省經(jīng)貿(mào)會計學(xué)會 邱伏蘭
我任常德市副食品公司黨委副書記時，正值商業(yè)改革開始之時。計劃經(jīng)濟(jì)時那種煙酒緊俏鼎盛時期已經(jīng)過去，公司的經(jīng)營與管理面臨嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。改革的浪潮推動我向前，我和公司班子及全體職工一道，開始了由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的探索。
一、改衙門式的傳達(dá)室為服務(wù)式的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)
我想，副食品公司不是機(jī)關(guān)，要傳達(dá)室干什么？于是把傳達(dá)室改為批發(fā)部，開票業(yè)務(wù)員從樓上搬下來，改按機(jī)關(guān)作息時間為輪流值班，中午不休息，星期天照常上班，為外地來公司進(jìn)貨的商人提供了很大的方便，穩(wěn)定了公司的客戶。另一間臨街住房則改成經(jīng)營高檔煙酒的零售店。這一小小的改革動作，大大方便了副食品公司的批發(fā)客戶，既提升了公司整體業(yè)態(tài)，又安排了公司的富余職工。
二、把市場當(dāng)戰(zhàn)場，批發(fā)延伸占陣地
八十年代初，計劃經(jīng)濟(jì)體制下不能逾越的一、二、三級商業(yè)流通渠道，被“人不分南北、地不分東西”的市場格局取代。面對已經(jīng)到來的競爭局面，我想：渠道捅開了，意味著我們?nèi)壟l(fā)公司也有擴(kuò)大經(jīng)營陣地的權(quán)力了。于是，我們公司像在戰(zhàn)場上占領(lǐng)陣地一樣，把批發(fā)業(yè)務(wù)向城郊和周邊農(nóng)村延伸，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口集中的地方成立批發(fā)部，把商品送到了廣闊的農(nóng)村市場和消費(fèi)者手中。陣地戰(zhàn)獲得較好的戰(zhàn)績。
三、用智慧排兵布陣抓購銷
安穩(wěn)的進(jìn)貨渠道捅開了，公司由向上一級批發(fā)部進(jìn)貨改為向生產(chǎn)廠家直接進(jìn)貨。由吃嗟來之食變?yōu)樽约赫颐紫洛仭Ｓ绕涫怯绊懝句N售收入最大的卷煙進(jìn)貨，讓我這個45個商店的領(lǐng)頭人頗費(fèi)了一番心思。我認(rèn)為做生意靠人脈。在公司各個部門的通力協(xié)作下，在關(guān)鍵檔口安排適合人員負(fù)責(zé)卷煙采購開票工作。財務(wù)負(fù)責(zé)把進(jìn)貨資金調(diào)度好，做到兵馬未到，糧草先行。要求公司團(tuán)委負(fù)責(zé)組織青年突擊隊，負(fù)責(zé)從煙廠提貨、運(yùn)貨。我自己主要負(fù)責(zé)與當(dāng)時煙廠一把手聯(lián)系，溝通，第一時間掌握貨源信息，并爭取到不少額外的貨源。
為了擴(kuò)大卷煙的銷售渠道，我從公司所屬零售商店抽調(diào)28個小伙子，集中到公司火線練兵，請資深業(yè)務(wù)行家對他們進(jìn)行對外銷售的禮儀、切入、談判、簽約等具體培訓(xùn)。培訓(xùn)后安排到全國各地銷售當(dāng)時口碑比較好的“常德煙”。那一年，公司的卷煙銷售量比在計劃經(jīng)濟(jì)下的常規(guī)銷量翻了一番。
四、苦練內(nèi)功抓三改
“坐大船，打大鼓，打壞大鼓國家補(bǔ)。”這是國有企業(yè)管理上的弊端。副食品公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過充分的討論，決心苦練內(nèi)功，實(shí)施三改。
一改公司、工廠、批發(fā)部共一口大鍋的混合核算為分開劃細(xì)核算。
分開核算使公司的4個工廠由單純的生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型。原來工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不管多少、不管質(zhì)量優(yōu)劣都是公司的庫存。庫存糖果超過市場正常供應(yīng)量2倍，糖果廠還照常生產(chǎn)不減產(chǎn)。分開核算后，工廠成立了銷售部門，根據(jù)市場需求，實(shí)行以銷定產(chǎn)；了解顧客喜好，增加花色品種；為了提高競爭力，注重抓產(chǎn)品質(zhì)量；為了方便農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)小批發(fā)商進(jìn)貨，改原來200斤一麻袋的大包裝為5斤一小袋、或10斤一小箱的小包裝。此舉不僅解決了工廠只管生產(chǎn)、不管市場、不管庫存、不管產(chǎn)品質(zhì)量的弊端，還有效地提高了工廠的經(jīng)濟(jì)效益。原來糕點(diǎn)廠10個月的餅干末子就有17000多斤，每斤糕餅成本無形中增加0.40元；使用包裝紙也是大手大腳，包裝紙的消耗量超過正常需要量的40%。分開核算解決了工廠生產(chǎn)不計成本的問題。
二改批發(fā)核算統(tǒng)一估轉(zhuǎn)毛利為按大類商品據(jù)實(shí)核算成本。計劃經(jīng)濟(jì)體制下，經(jīng)營模式是吃大鍋飯，管理也是粗放型，反正肉爛了在鍋里。實(shí)行按大類商品據(jù)實(shí)核算成本后，我從中摸索出了副食品經(jīng)營是“銷售額大，熱鬧衙門的是煙；毛利率大的是酒；占壓庫存多的是糖。”的規(guī)律，從而把握不同銷售季節(jié)，靈活調(diào)度、運(yùn)用資金，適時掌握購、銷、調(diào)、存的主動權(quán)。
三改吃大鍋飯為推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。
公司股室落實(shí)崗位責(zé)任制，獎勤罰懶嚴(yán)格考核；45個零售商店實(shí)行了民主選舉商店經(jīng)理；職工實(shí)行勞力自由組合；平日自由散漫的職工因無人組合而下崗學(xué)習(xí)；經(jīng)濟(jì)上實(shí)行獎金與利潤掛鉤；醫(yī)藥費(fèi)實(shí)行按工齡長短分檔次按比例報銷，較好地保障了老職工年老病多醫(yī)藥費(fèi)的需求，也杜絕了一人工作，全家吃藥免費(fèi)的現(xiàn)象，減少公司福利費(fèi)支出。將行管人員充實(shí)到生產(chǎn)銷售第一線，初步解決了公司機(jī)關(guān)人浮于事、第一線人員不足的現(xiàn)象，使1200人的公司做到了人有崗、崗有責(zé)、責(zé)有獎。整個公司經(jīng)受住了市場經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻考驗，在轉(zhuǎn)型中扭虧為盈，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。
五、爭取成為利改稅試點(diǎn)企業(yè)
1983年6月1日，國營企業(yè)開始普遍推行“利改稅”制度，其主要內(nèi)容是：對國營大中型企業(yè)，按55%的比例稅率繳納所得稅。稅后利潤，一部分上繳國家，一部分按照國家核定的留利水平留給企業(yè)。凡有盈利的國營小型企業(yè)，根據(jù)實(shí)現(xiàn)的利潤，按照八級超額累進(jìn)稅率繳納所得稅。繳稅以后，由企業(yè)自負(fù)盈虧，國家不再撥款。但對稅后利潤較多的企業(yè)，國家收取一定的承包費(fèi)，或按固定數(shù)額上交一部分利潤。看到試點(diǎn)文件后，我聞風(fēng)而動，主動要求把公司納入地、市“利改稅”的試點(diǎn)單位。隨后參加了湖南省財政廳和湖南省商業(yè)廳在韶山召開的全省利改稅試點(diǎn)企業(yè)會議。1983年我公司效益好，由于先下手為強(qiáng)，公司享受到了“利改稅”試點(diǎn)企業(yè)利潤留成的政策，于是，我們用稅后留利修建了一棟可以安排20戶職工的宿舍。
在副食品公司工作兩年，面對生存的困境，我的選項就是運(yùn)用財務(wù)專業(yè)知識參與“改革”。一個擁有信仰的人，縱然面臨改革初期的千難萬苦，但只要堅持必勝的信念，就能在逆境中峰回路轉(zhuǎn)，達(dá)到成功的境地。
