摘要：內部業績評價作為企業內部控制體系的重要組成部分，也是我國企業集團經營管理的“軟肋”。武鋼集團作為我國大型企業集團的突出代表，如何對所屬子公司的年度經營業績實施客觀、公正的評價，如何構建科學合理的業績評價方法的問題顯得尤為突出。本文構建了EVA平衡計分卡內部業績評價方法，提出了組織實施方案，以期為武鋼集團內部業績評價的完善和提升提供更為科學和針對性的建議。
關鍵詞：內部業績評價 EVA 平衡計分卡
科學合理的業績評價方法是發揮組織行為活動效能、健全分配體系、實現企業目標的關鍵。武鋼集團依據國資委2006年下發的《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》，在2009年制定了《綜合績效評價辦法（試行）》，但該方法在指標設置上不科學，存在重結果指標（利潤、產量）輕動因指標、指標與戰略目標脫節等問題，造成了子公司的經營活動脫離母公司戰略目標、子公司不重視權益資本成本把母公司資本當成“免費資本”、預算軟約束等后果，這些現象的存在迫使我們必須思索如何構建一個適宜武鋼集團內部業績評價的科學方法。
一、 EVA平衡計分卡方法構建的理論依據
經濟增加值（EVA）是指扣除了股東所投入資本成本之后的企業真實利潤。EVA指標從價值增長角度考核企業的經營狀況，其最顯著的優點，一是考慮了權益資本成本，否定了“免費資本”的觀念；二是進行會計調整，對企業真實經濟價值的計算更真實。
平衡計分卡（BSC）理論從財務、客戶、內部業務、學習和創新四個方面系統全面的評價企業的整體運營情況，實現了財務評價指標和非財務評價指標的全面整合。BSC方法以企業價值最大化為目標導向，強調整體最優。
EVA平衡計分卡方法是在現有理論基礎上，通過EVA與平衡計分卡二者的優勢互補，既利用EVA實現以價值增值為導向的內部業績評價非財務指標與財務指標的融合，又運用平衡計分卡將集團戰略分解為子公司具體的、可接受的目標，使子公司的注意力集中到戰略目標上，致力于集團整體價值的增長。因此，采用EVA平衡計分卡方法是現代企業集團內部業績評價的必然趨勢。
二、武鋼集團采用EVA平衡計分卡方法的必要性和可行性
1999年財政部發布了《國有資本金效績評價規則》和《國有資本金效績評價操作細則》。2001年，財政部選擇武鋼集團作為對所屬子公司開展業績評價的試點單位。以此為契機，武鋼啟動了集團內部業績評價方法的探索工作。2009年武鋼集團在試點經驗的基礎上，結合自身組織結構和戰略目標，制定了《武漢鋼鐵（集團）綜合業績評價辦法（試行）》。綜合業績評價方法是運用定量與定性相結合的方式，對集團公司各直屬單位、全資子公司、分公司和控股子公司的年度生產經營成果、管理成效進行的評價。
武鋼集團采用EVA平衡計分卡方法的必要性主要由其內外部環境決定。首先，武鋼集團的企業目標是企業價值最大化，為實現這一目標，必須對子公司貫徹“集團價值最大化思想”，其最有效的方法就是實施以價值創造為核心的全面業績評價；其次，EVA和BSC方法在國內大型企業集團，如寶鋼、TCL、華潤等都獲得很好的效果，同時，國資委于2010年1月頒布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中將EVA正式列入央企負責人考核的新要求，因此將EVA方法引人武鋼集團符合當前形勢。可行性體現在EVA和BSC方法的重疊性和互補性上，在上部分的理論依據中已經分析。
三、EVA平衡計分卡方法的構建
武鋼集團EVA平衡計分卡內部業績評價方法的構建應綜合考慮原有評價方法的缺陷、當前經濟形勢、企業所處發展階段和內部組織機構等方面。應突出“效益、品種、質量”導向，以集團價值最大化為總體目標，將總目標劃分為具體戰略目標分配給下屬子公司和單位，再將年度戰略目標細化為財務目標、客戶目標、業務流程目標、學習與成長目標，并據此制定科學合理的評價指標。本文所構建的EVA平衡計分卡方法包括：評價方法體系設計、評價目標的分解、評價指標的確定。
