經濟全球化的演變無疑推動了公司之間的戰略聯盟，企業的發展不在局限于國界，而是正在尋求新的方式不斷壯大自己，適應經濟一體化的潮流。最初企業間的合作僅是為了進入新的市場，但是隨著時間的推移，戰略聯盟越來越多的成為了企業在營銷、技術和分銷方面不斷創新的手段。
一、戰略聯盟的優勢
1、提升企業核心競爭力
企業之間的戰略聯盟一方面可以實現技術的傳遞、加快研究與開發的過程、獲取新的知識，另一方面跨國公司能夠更好的深入地方文化中了解當地消費者的偏好，有利于解決戰略聯盟所帶來的文化沖突并提供所需的產品。
2、共同承擔風險和成本
研發與開發是一個漫長、高成本的過程，因此企業承擔著巨大的風險，而戰略聯盟可以幫助企業加快信息傳遞的速度，獲取新技術，從而及時規避了風險。
3、克服低效率的管理模式
單個企業如果想順利的進入國外市場，除了需要考慮進入壁壘等難題，更為重要的是需要克服由于企業規模擴大、管理層次增加的低效率問題，而戰略聯盟能夠有效的抑制組織膨脹，提升企業組織管理的效率。
4、協作具有互補性
任何一個企業都有其比較優勢和比較劣勢的存在，企業只有在發展中保持競爭優勢并且克服比較劣勢才能在市場的優勝劣汰中生存下來。戰略聯盟是建立學習型組織的一個良好機會，雙方可以在合作中彌補自身企業發展的不足，不斷完善自身的生產、營銷、管理體系。
二、戰略聯盟成功案例
企業研發一直是企業運營中重要的一部分，它不僅能給企業帶來創新和利潤，同時也成為跨國公司獲得競爭優勢的工具，而福特和馬自達公司正是通過企業研發的聯盟獲得了長遠的發展。
馬自達是世界知名的日本汽車品牌之一，以較強的研發能力而得以迅速發展。福特公司是世界最大的汽車品牌之一，以多樣化的產品和服務聞名于世。20世紀60年代末，由于日本經濟的快速發展讓福特公司瞄準了日本這塊土地，并選擇與馬自達公司的戰略聯盟的方式進入日本市場從而適應日本公司的管理和經營方式。經過四年的合作，雙方關系日趨平穩，但是20世紀70年代末，由于消費需求不斷變化，市場競爭加劇，強勁的競爭對手的崛起使福特公司的經營深陷困境，利潤率不斷下滑，生產工藝落后的弱點暴露無疑。于是1979年初，福特公司購買馬自達公司25%的股份，進一步鞏固了戰略聯盟的地位。
進行戰略聯盟后，一方面馬自達公司發揮其自身的研發優勢不斷為自身以及合作伙伴福特公司制造新的產品，完善產品線。另一方面福特公司利用其豐富的營銷手段大量的銷售產品。
福特和馬自達公司的戰略聯盟使雙方的市場地位不斷加強，得到了長遠的發展。兩家公司合力進行新產品的研發，并且不斷擴寬雙方在彼此市場的銷售渠道，通過戰略聯盟的方式，福特公司節約了研發和原材料成本，核心競爭力進一步加強。而馬自達公司的品牌形象和銷售量得到了很大的提升。
三、戰略聯盟中的問題
1、文化沖突
企業文化是一個企業的核心價值觀，它一方面可以指導員工的工作，另一方面也影響公司經營的效率。跨國公司的戰略聯盟無疑需要去了解和適應合作伙伴的企業文化，從而能夠學習到新的經營和管理模式，提高公司的整體發展水平。
2、聯盟伙伴不正確
起初許多跨國公司選擇戰略聯盟都是為了能夠更加順利的進入國外市場，減少進入成本。但是隨著經濟一體化的發展，我們必須意識到戰略聯盟的意義已不在于此。戰略聯盟是雙方獲得技術、研發和銷售的一種手段，是企業拓寬外國市場，提升市場競爭力的途徑。一次良好的戰略聯盟固然可以使雙方獲益，但是如果合作伙伴選擇不正確，不僅不能加快公司的發展，更有可能造成技術外溢，失去核心競爭力的后患。
3、市場環境不穩定
在戰略聯盟的發展初期，企業之所以選擇這種方式的原因就是國外市場環境不穩定，進入壁壘過多導致跨國企業很難實現既定目標。時至今日，雖然戰略聯盟已經呈現出了較為成熟的模式，但是我們仍然不能忽略市場環境所帶來的影響。企業在進行戰略聯盟的時需注意外國是否對戰略聯盟的形式進行了限制，通過戰略聯盟公司是否能有效的進行海外銷售和資金跨國轉移。一個不穩定的市場環境必然會影響戰略聯盟的有效進行。
4、溝通障礙
戰略聯盟是兩個公司的結合，但事實上也是兩種文化的融合，因此不同的文化背景、工作方式都極大程度的影響了企業間的溝通，導致信息的傳遞和接收有誤、目標的制定和戰略方向不一致，從而瓦解了戰略聯盟。所以作為戰略聯盟的雙方，一定要形成溝通的意識，通過有效的交流及時解決發展中的問題。
