摘要：企業集團的發展呼喚新的財務管理模式，本文從企業集團財務管理模式的種類、企業集團財務管理模式的影響因素和企業集團財務管理模式的選擇原則三個方面，探討了我國企業集團財務管理模式的建立。
關鍵詞：企業集團 財務管理模式 選擇原則
隨著市場經濟的發展，我國由若干企業通過資本結合而形成的企業集團已成為一種重要的經濟主體。財務管理作為企業管理的重要組成部分,成為集團管理的核心。然而，傳統的財務管理已經不能適應集團經濟的發展，如何在其內部建立起一套科學、合理、高效的財務管理，是企業集團財務管理當前的迫切任務，本文闡述了這一問題，希望能給集團經濟財務管理起到良好的作用。
一、企業集團財務管理模式的種類
企業集團財務管理模式, 按管理權限的集中度劃分, 主要有三種模式: 集權式、分權式和相融式。
1.集權式管理模式。該模式是一種完全“垂直”的模式, 采用本模式的企業集團，財權絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理。集權模式的優點如下: （1）有利于發揮母公司的資金和財務調節功能, 優化了資源的合理配置。（2）降低行政管理成本（3）通過集團產品結構和組織結構的整體優化, 便于取得規模效益（4）有利于發揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險。但該模式也有其缺點: （1）子公司財權的相對獨立性不能得到尊重。（2）容易導致財權使用中脫離實際的官僚化傾向（3）財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性。
2.分權式管理模式。分權式模式是指子公司法人財產權基本上歸于子公司支配與行使,母公司只保留對子公司的重大財務決策權或審批權。財務管理權限集中與分散互為反正，由此產生的利弊也大致相反。分權型模式的優點: （1）子公司財權的獨立得到充分尊重, 有利于調動子公司的積極性; 可以減少財權運用中的盲目性和官僚化, 提高準確性和效率。（2）分散母公司的融資風險, 各子公司自行籌措資金, 減少企業集團統一籌資帶來的還貸壓力（3）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。分權型模式的缺點: （1）不利于整個集團公司的協同性, 會增加成本; 母公司對子公司的財權使用狀況無法進行有效地監控, 自己的利益無法得到保證。（2）難以統一指揮和協調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團整體利益。（3）弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題。
3、集團總部指導下的分散管理模式。集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式優點如下：（1）能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性。（2）能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或過分分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團追求的相對理想模式。缺陷主要是在實際管理工作中較難于把握集權與分權的平衡點，特別是經營環境變化較大時需要及時修正管理權限。
二、確立企業集團財務管理模式的影響因素
企業集團財務管理模式的選擇必須充分考慮企業集團當前所處的發展階段、集團內部的組織結構形式、成員企業所在地的外部環境以及集團整體發展戰略等因素。任何一種財務管理模式都各有利弊，對于企業集團財務管理模式的選擇，要因地制宜和因時制宜。就我國目前大多數企業集團的實際情況而言，在確立財務管理模式時應考慮以下因素。
1.企業集團的發展戰略。企業集團在不同的階段發展戰略各異, 因而各時期管理模式也不相同。在公司實施擴張戰略階段, 應采取集約經營方針, 積極鼓勵子公司開拓外部市場,逐漸改善經營品種、提高質量, 形成集團內多個新的經濟和利潤增長點, 分權程度就應該大一些。在穩定型戰略下, 投融資權力必須從嚴把握, 而對資金運營方面的權力可以適當下放。在緊縮戰略下, 必須強調高度集權, 嚴格控制各子公司資金籌集、使用、分配權, 嚴格控制其生產經營管理權。在混合戰略下, 集團財務管理實行相融型管理模式, 如為滿足迅速擴大母公司生產規模所需要的大量資金, 母公司就要集中資金管理和投資決策權限。
2.企業集團的發展階段。在初創階段, 企業集團面臨的最大問題是管理不規范, 各成員企業對管理總部戰略意圖缺乏充分的認同, 市場競爭優勢尚未確立等。因此該階段完全有必要通過集權方式, 促使企業集團從無序逐步走向有序。在發展階段, 隨著經營規模的不斷擴大, 企業職能的增多, 總部的資產日益龐大, 高度集中的管理體制難以適應開拓新市場的需要。因此要對各成員單位適當下放經營管理權力, 將對日常經營的財務管理權分離出去。在成熟階段, 企業集團發展到一定規模, 企業集團對占領新市場的期望值越來越小, 發展速度減慢甚至停滯, 但收益仍有提高。由于規模的空前擴大, 管理協調難度的加大和全球性跨區域的多樣化經營對管理體制的效率性靈活性提出了更高的要求, 促使企業集團的管理體制進一步向分權制發展。在衰退蛻變階段, 由于企業只貪圖穩定的收益, 失去了創新能力, 管理體制開始僵化, 企業集團凝聚力減弱, 甚至面臨解體。如果企業集團管理模式不及時變革, 則會瓦解甚至衰亡, 因此集團的管理應精簡機構, 以提高管理效率。相應的集權度較高的財務管理體制又開始建立。
3. 股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中程度與其子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有了很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理。相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限相對分散。
4、企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。一方面，我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化。另一方面，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
5、競爭環境。面對激烈的市場競爭，子公司對當地市場和經營環境的變化作出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵因素之一。因此，一方面子公司應擁有更多的經營自主權，包括更多的財務管理決策權，另一方面隨著經濟全球化步伐的加快，集中財務管理決策給企業帶來的利益越來越明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母、子公司的財務管理權限。
三、企業集團財務管理模式的選擇原則
合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式，集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的變化，遵循必要的原則，及時調整財權配置政策與方式，才能使之保持最佳狀態，發揮最大效能。
1、集權、分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益，容易造成失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適當的分權。這樣既能發揮集團公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。
2、權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司、分公司的權限大，但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象，反之，給予的權限小，但承擔的責任大，則不利于調動子公司、分公司的積極性。因此，權責應要對稱、均衡。
3、機構設置要與集權分權程度相適應的原則。集團內各成員企業及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與承擔的財務管理責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。在實踐運用中，財務管理體制并沒有一個固定模式，絕對的集權和分權并不存在，企業往往根據自身要求和存在的問題在二者之間尋找管理的突破和制衡。只有通過集權與分權的交織配合，聚合各方面各層次的資源優勢，激發各層次管理者的積極性與責任感，才能協調、高效地實現集團的整體利益目標，并根據自身實際，綜合考慮各方的影響因素，遵循一定的原則，靈活掌握，作出相應的選擇和安排。
綜上所述，在對外改革開放政策給我國的企業管理者帶來新的管理理念的今天，我們的集團財務管理工作也應與時俱進。我們要借鑒國外的先進財務管理經驗，不斷改進和修正財務管理工作，使我國的財務管理工作不斷前進，使我國集團的競爭力不斷提高。
