將預算和戰略整合起來
“我們將預算管理當成公司年度經營業績管理的主線，使得預算管理逐步形成連接戰略和業績考核的體系，這進一步提高了預算管理的適應性，激發了銷售人員的積極性。”浙江醫藥工業財務總監應小悅告訴《中國會計報》記者。
在預算和戰略的整合方面，浙江醫藥工業的確下了不少功夫。例如，預算目標的設定上反映戰略發展的要求，包括銷售增長、盈利能力和核心能力建設等目標；在資源配置政策上，使資源配置與公司的目標重點相銜接，與行動計劃相掛鉤；在執行過程中，進行組織架構的改革，將經營管理重心前移到省區機構，并加大了省區機構的管理權限，進行細化管理；同時，將預算目標與考核掛鉤并進行優化。
“每年的預算指標分解工作，都是一個難題。指標高了，銷售人員拿不到獎金后就會沒有積極性；指標低了，公司的增長要求難以實現。”應小悅感慨地說，為了減少區域與公司的討價還價，公司一方面加強了銷售市場潛力研究，減少了信息的不對稱，并在此基礎上完善了區域發展規劃，另一方面也要求和引 導各級管理者將重點放在討論如何完成指標的策略上。
同時，浙江醫藥工業通過一系列的政策優化，使得資源向重點市場及產品傾斜、按照高目標配置高資源的要求進行資源的配置，激勵員工達成高目標。
要求提高了，權力也要給足。應小悅說：“在費用的使用決策上，對于政策內費用，由區域自主安排，使得費用使用的決策權進一步下放到有信息優勢的一線銷售團隊，以提高預算管理的靈活性和適應性。”在這個時候，費用的管控也顯得更加重要了。浙江醫藥工業要求各省區機構在年初上報費用的使用管理方案，公司總部據此審核和監督費用使用的合理性和有效性；同時加強了專項費用的投入效果的跟蹤和評估，以提高投入產出的效率。
預算連接戰略和業績考核
傳統預算缺乏適應性且費時耗力，近年來西方甚至提出了超越預算和拋棄預算論，而平衡計分卡、作業管理法、標桿法、經濟增加值等新的更具戰略性的業績管理方法也很盛行。企業究竟該怎么選擇？連接戰略和業績考核的預算管理系統，不失為一個好的選擇。
應小悅介紹說，浙江醫藥工業構建的連接戰略和業績考核的預算管理系統，將管理的計劃、決策、控制和激勵功能連接在一起，將戰略、預算和業績考核整合成戰略管理系統，形成閉環的戰略管理循環。
“我們的戰略管理系統，將戰略和預算管理整合成統一的流程，將預算作為戰略管理程序，以戰略目標分解確定年度經營目標，促使長、短期目標相融合；通過預算管理的指標分解，系統地確定各層級的業績考核指標和目標值，落實責任制。”應小悅闡釋說。
在應小悅看來，連接戰略和業 績考核的預算系統，解決了傳統預算管理重視內部控制、忽視外部競爭的弊端，增強了公司長期競爭能力，提高了對環境的適應性。以戰略為導向的年度經營目標和預算指標，是關鍵業績考核指標，使得企業全體員工的注意力都集中到如何實現戰略目標上；是在對行業和競爭情況充分分析基礎上確定的目標，已經考慮了環境的約束和股東的要求；借助了平衡計分卡等先進理論，還包括非財務的動因目標，使得業績考核反映長期發展的要求。
考核機制和薪酬制度要優化
要克服傳統預算管理與環境不相適配的弊端、建立連接戰略和業績考核的預算系統，還需要進行一系列配套改革。
“進一步劃小核算單位就是一個改革措施。在組織架構上，由原來的分大區管理向省區管理過渡；在費用預算和結算上，以省區為單位進行管理，有條件的區域進一步向地區細化，為進一步的放權管理提供支持。”應小悅說。
應小悅也將向銷售區域委派駐外會計、構建區域和公司統一的核算和管理信息平臺作為重要的配套改革 措施。“委派會計可使財務人員融入業務一線，對區域的預算編報、銷售進度進行跟蹤，對費用結算和管理監督提供支持。統一的核算和管理信息平臺，有利于減少信息不對稱現象。”更重要的是，要在考核機制和薪酬制度上進一步優化，使員工收入與管理的銷售規模相掛鉤、每年的業績指標的完成與獎金和職務升降相結合。應小悅介紹說：“指標設定上分底限目標、考核目標和挑戰目標。預算目標作為挑戰目標，考核目標適當下浮，按照‘跳一跳能完成’的標準來設置。考核分成定量考核和定性評估兩部分，對于市場變化造成的不可控因素，在評估時給予考慮，以提高員工的工作積極性和完成任務的成就感。”“將預算管理作為戰略目標落實的手段，激發了各級管理和業務人員的工作熱情和責任感，從而形成公司的資源合力來促進目標的達成，促進了公司的快速發展。”應小悅對此感到很自豪，當前經濟形勢下，更要提前進行資金的測算和平衡，做好融資計劃，降低資金成本。
“預算管理的優化并非財務一個部門能夠解決，需要公司最高管理層的高度重視和各部門的密切配合，需要持續改進。”應小悅表示。
