摘要：當前ERP系統已成為改善企業管理、實施企業管理信息化，增強企業核心競爭力的重要措施。本文從某電力企業業務運作中存在的問題、面臨的挑戰及對信息化的需求入手，經過的ERP實施和應用研究，借助ERP系統對電力企業采購業務流程進行了重組和優化設計。
關鍵詞：ERP系統；信息化；流程優化
21世紀是信息時代，全球經濟一體化和信息量的迅速增長,促進企業必須走信息化管理的道路。ERP 是繼MRP 和MRPⅡ之后發展起來的面向制造業的，從產、供、銷物料信息集成到企業內部物流信息同資金流信息集成，從而覆蓋整個供應鏈信息集成的管理信息系統。具有強大的系統功能，靈活的應用環境和實時控制能力。ERP 系統在全面解決企業供銷存、財務、計劃、質量、制造等核心業務問題方面均能起到良好的作用并產出效益。ERP 的意義在于以經營資源最佳化為出發點，整合企業整體的業務管理，并最大限度提高企業經營的效率。我國制造業需要的正是管理水平的飛躍。ERP 的應用為其實現管理水平的飛躍提供了可能。
1 某電力企業的生產經營與信息化應用基礎
1.1 某電力企業經營現狀
某電力企業是設計制造翻車機系統、卸船機、裝船機、汽車卸車機等散裝物料裝卸輸送設備的企業。擁有完備的重型機器設備、電控系統、液壓系統的開發設計、制作加工、安裝調試能力，產品廣泛應用于電力、冶金、港口、礦山、化工等領域，遠銷日本等國家和地區。同時企業具有雄厚的技術力量，獨立或與國內外著名跨國公司、高等學府、科研院所合作開發新產品、新技術、新工藝，并自主擁有多項專利技術和專有技術，使翻車機系統、卸船機、裝船機、汽車卸車機等產品的技術含量始終處于國內領先水平。
1.2 信息化應用基礎
2006年，本企業準備投入部分資金用于工廠裝修，裝修后的新辦公大樓將具備先進的信息化應用基礎，新鋪設的網絡光纖環境將成為全企業ERP 信息化通訊的“黃金大道”。從人才規模上，在企業的領導班子中，建立了以總工程師為首的信息化工作小組。小組的成員分布在企業各核心管理部門或是該部門的直接責任人，他們將對設備信息化建設起舉足輕重的作用。同時，電力企業的各中高層領導對本企業信息化平臺的建設一直都非常關心。不過企業雖然發展迅速，但其基礎管理仍然薄弱，需要規范與完善的地方還很多，離市場競爭要求還有一定的距離，企業在物料編碼、內部物流的合理性上還有很多需要改進之處。其業務流程通過原用友系統進行了實地改進，雖然取得一定的效果，但部分流程在深入應用方面仍然存在著明顯的不足,如材料領用流程、BOM 變更流程規劃、項目成本統計、庫存數據的采集等，另外，由于未能全面應用ERP 軟件系統指導企業成本管理控制，造成企業生產成本的失控，導致生產能力不能有效的綜合利用。由于采購生產周期較長，對外報價又無法提供合理依據，致使成本統計不準，直接利潤不明的尷尬的局面。這些都直接影響了企業的預期規劃和發展。
2 電力企業對信息化的需求
當前，國內外產品的市場競爭越來越激烈，客戶需求的個性化、多樣化引導了企業的經營向著多品種、小批量發展，要求企業具有更高的靈活性和更快的反應速度。在管理上逐步做到：生產計劃合理，作業計劃均衡，庫存管理優化，設備利用充分，質量管理全面，成本控制有效，財務分析及時等，信息系統是有效實現上述管理的重要工具。企業對信息系統的總體需求可歸納為以下幾方面：(1) 建立集成統一的信息共享平臺，提高工作效率和信息溝通。(2) 實現物流、信息流、資金流的集成統一，提高決策的科學性。(3) 加強管理和控制、減少漏洞。(4) 建立“一體化”的計劃體系，各職能部門高效協作。(5) 對業務過程實現事前計劃、事中監控和事后分析。(6) 加強企業物料管理，保證物流的順暢，杜絕浪費。(7) 加強信息反饋能力，提高企業應變能力。(8) 對客戶進行全方位服務，提高客戶的滿意度。(9) 提高產品質量，降低產品成本，提高效益。(10) 新產品開發的項目化管理，注重實效。
3 ERP系統在電力企業的應用
3.1 應用目標
某電力企業ERP系統設計的總體目標：對外以客戶為中心、由市場驅動，對內以流程為中心、面向關鍵的業務流程，調動起管理團隊的主觀能動性。只有這樣的組織才能更有效地將不同功能完美地交織在一起，體現BPR的精髓。具體體現在：(1)利用ERP軟件提供的信息共享平臺，提高管理透明度，增加預見性。(2)通過準確、及時反應物料實物形態的轉換過程即優化企業物流(具體包括供應物流、銷售物流和生產物流)管理，拉動資金流的有效運作。(3)利用ERP軟件提供的信息共享平臺，提高管理透明度，增加預見性。(4)強化計劃控制，完善作業稽核，合理組織生產，縮短制造周期。(5)實現財務業務一體化。(6)加強營銷隊伍建設，改進客戶服務品質。(7)建立面向客戶和流程的快速反應機制。
3.2 在物資采購中的應用過程
在電力企業第一期用友實施基礎上，采購部門利用過程ERP系統收集、整理、規范了各種供應商歷史信息，并完善了供應商存貨價格對照表數據庫，使得采購詢價比價通過信息快速更新與追蹤成為可能。(1)供應商評估流程，建立供應商評估模型，確定模型中的評估標準，根據供應商的實際供貨表現和經營發展動態，隨時啟動評估系統，量化評分結果，并據此對供應商實行優生劣汰制，從而進一步優化供應源，逐步建立戰略采購聯盟。(2)物資采購驗收入庫流程，預先設置每種物料的訂貨冗余量和檢驗標準，根據采購計劃/訂單進行到貨登記，并進行數量和質量驗收（控制采購物料的數量和質量，超量或不合格物料作拒收處理），倉儲保管人員登記和存放實際合格入庫物料。(3)采購結算流程，業務人員收到供應商開具的采購后，查詢該供應商未結算的物資驗收入庫單，進行發票與入庫單的鉤稽，從而實現企業采購物流與資金流的合并，產生結算單。財務人員再參考付款計劃和結算單進行付款處理或應付賬款處理。
3.3 應用結果
ERP系統應用后，通過系統改進可以提高MRP運算速度，BOM 層級可達到10層左右，只要工藝部門將部套、小部套等信息均在系統中完整反映進去，那么車間領料手續可以大大得以簡化，倉儲信息系統的運轉也得全面應用，數據的也變得更加準確。
3.4 應用體會
通過上述的應用結果分析，我們認為，以關鍵業務流程為主體的管理模式要實現在電力企業順利運營，需要三個條件：(1)企業管理信息系統的支撐。沒有信息系統支撐，企業將無法根本實現信息共享，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性。(2)管理人員與關鍵崗位需要具備較高的經營管理素質。由于關鍵崗位在目標流程上起到主導作用，為“共享信息庫”提供信息輸入、進行信息處理及信息輸出，客觀上是在為整個企業承擔“管理平臺及信息平臺維護”的工作，這就需要這些人具備專業化水準和良好的經營管理素質。(3)授權管理應具有足夠的權威性。對應關鍵業務流程，業務活動得以分散化高效率地完成，電力企業管理則需要依據集中、準確和完善的信息，實現對分散業務活動的監控并適時進行集中統一化決策，這需要在授權時，保證相關崗位足夠的權威性。
總之，企業的信息化管理改造是無止境的，在ERP項目實施前后，應注意改善應用效果，根據環境的變化調整優化應用流程，不斷提高應用水平，完善輔助管理評價體系，使其發揮最大的效用。
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