一、集團性公司資金管理中存在的主要問題
1.資金管理模式落后,資金信息滯后。
集團公司及各子公司至少設立兩個以上的銀行存款賬戶,集團的資金分散在多個銀行的多個賬戶,結算速度慢,資金調度不及時,還要支付大量的結算手續費。同時資金閑置與短缺并存,集團無法及時了解其資金結余、貸款、擔保規模,投融資工作做不到統籌規劃。集團內各子公司資金中心沒有形成全局觀念,都是獨立在運作,公司資金的整合優勢沒能發揮出來。由于賬戶繁多,集團公司只能靠各個公司定期報送的現金流量表,加以匯總后了解公司的資金狀況。
2.資金管理制度不夠健全,資金預算編制粗糙且執行偏差大。
集團的資金管理停留在傳統分散管理模式上,沒有對資金實行集中管理,沒有在總部設立資金管理中心,缺少一套專門針對集團資金管理的完整的制度體系。集團內部有些單位預算管理內容僅限于費用預算、利潤預算,沒有資本預算、資金預算的內容。預算編制水平低下,對資金預算的重視程度不夠。
3.資金信息化管理程度低。
資金信息化管理缺乏導致各個部門之間缺乏交流的平臺,造成公司總部和下屬各分支機構不能共享信息。資金信息化管理程度的低下,信息傳遞渠道不暢,財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來,致使公司資金管理多是事后的、靜態的,致使公司決策者難以及時準確全面掌握經營全過程的相關信息,不利于對其進行資金的集中控制管理和統一的決策。
二、集團性公司資金管理應對的措施與策略
為解決資金管理散亂,資金利用率不高等存在的問題,對資金實行集中管理,集團內部應成立資金管理中心,負責整個基金會的資金管理工作,強化對資金的監控,節約成本,減少資金的占用,提高融資能力,同時要健全資金管理制度,完善資金預算管理體制,實現資金的信息化管理。
1.成立資金管理中心,實行資金集中管理模式。
資金管理中心作為集團化資金管理的四種模式之一,適合于具有較多分支機構,并且存在較多內部交易的企業集團,獨立于集團總部的財務部門,其性質為結算中心,實現結算中心的全部職能,同時還要承擔一些內部銀行的功能。企業必須搭建一整套集資金監控、結算服務、內部融資管理、資金調度管理、資金計劃等為一體的資金管理系統,實現對資金的實時監控、調度,增強融資能力、降低財務費用。同時可通過利率彈性、信用額度等手段監控和促進各分支機構的經營。
公司內所有成員單位在商業銀行開設的全部賬戶都要納入公司資金管理中心的管理范圍之內,采用收支兩條線的管理模式,公司可以通過資金管理中心實時監控其資金的使用情況;資金中心可以利用集中的沉淀資金在公司內部調劑使用(即內部融資)。在實現上述資金集中管理的基礎上,實現對結算、預算的統一管理,進一步加強資金風險管控,從而在公司內部實現資金事前控制、資金有序使用,融資統一管控。
2.健全資金管理制度。
由資金管理中心根據集團的實際情況,出具一套適合集團各業務類型、切實可行的資金管理制度。統一規范了資金管理制度的內容。主要內容有:總括方面的,包括資金管理基礎工作規范、資金預算管理制度、資金結算管理制度、資金信息化管理制度等。單項制度,包括籌集資金管理制度、投資資金管理制度和流動資金管理制度等。其中,資金管理基礎工作規范的內容應包括:資金中心崗位責任制、資金中心內部控制制度、資金管理信息系統應急機制、資金管理信息系統日常維護制度等。
3.完善資金預算管理
資金預算應該貫穿于資金管理的全過程,這有利于公司完成全方位的資金管理,進而提高公司資金使用效率和效益,實現股東價值最大化。預算編制的基本流程包括:總部預算委員會會同公司總裁、財務總監制定初步的下屬集團及其分子公司經營目標,包括相應的預算目標;下屬集團及其分子公司制定預算初步方案,包括收入預測、資金預測和關鍵業績指標等并經財務經理審閱,總部提供必要協助參與預算;基金會管理層和經營單位共同評估初步的經營預算,經營單位就達成一致修改意見的預算進行修改,并報送資金中心;經營單位總括評估結果,管理層最終確認經營預算,資金中心確認資金預算,確認各關鍵崗位的關鍵業績指標;資金中心每季度對年度經營預算實際完成情況進行分析,對明顯差異制定相應的改進措施。
4.資金實行信息化管理。
資金信息化管理能實現資金的動態管理,實時控制,能夠使集團的資金管理中心在健全的資金管理制度規范下高效運行。集團總部通過網絡技術和資金管理軟件,建立資金信息化管理系統,對公司的資金管理采取統一規劃、統一籌措、統一調度、統一結算、統一考核的管理方法,對從資金籌措、投放和調配到資金收益產生的全過程進行控制,以提高公司資金的調控能力和使用效益。資金管理信息系統的搭建采取“一點建設、全公司使用”的建設模式,即資金管理信息系統的所有建設工作全部在公司總部指定地點完成,公司內所有領導、下屬成員單位均可以直接登錄系統進行相應的操作,提高公司資金的整體使用效益,使資金得到最高回報創造最大價值,為公司快速發展提供資金保證和財務支持。
