一、建立市政公用企業集團財務公司管理模式的必要性
（一）市政公用企業集團的行業特性。
市政公用企業集團是國家、城市政府或城市公共團體擁有全部或部分資本，為市民提供生產和生活基礎設施、公用產品和公共服務的國有獨資企業法人。該類企業的具體形態還有市政事業單位、股份公司等多種類型，是具有雙重性質的特殊企業，即與一般企業單純追求利潤最大化的企業目標不同，它具有雙重性質——企業性和公共性：一方面由于處于城市政府（國家或地方公共團體）公有和各項規章制度的監督之下，因而具有與政府一般活動相近似的性質，要服從和實現社會效益最大化的政府目標；另一方面由于它需要通過提供商品和服務確保一定的收入，以及在經營管理方面具有一定的自主性，有努力提高企業內部效率的義務，因而它又具有與企業相近似的性質，其前者稱為“公共性”，后者稱為“企業性”。
（二）市政公用企業集團財務管理現狀。
市政公用企業集團固有的行業特性及龐大的行業跨度，不可避免地造成其在財務管理上過度分權，核心企業馭乏不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，不利于集團整體利益的實現。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控、投資結構欠佳、投資收益下降、經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶——資金紐帶松弛，導致了企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。
（三）市政公用企業集團財務公司管理模式的建立。
為了適應時代發展的變化，市政公用企業集團應根據自身發展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內的微觀環境和市場競爭環境，調整集團的財務管理模式，設計出適應新時代企業競爭與發展需要的集團財務管理模式，而為了設計出適應新時代企業競爭與發展需要的集團財務管理模式，需要首先認清當前市政公用企業集團財務管理應該解決的問題：即如何實現財務集中，提高集團的控制力，使集團的財務收支預算得到有效的貫徹落實，減少跑冒滴漏，保證資金安全，提高資金運營效益。因此，市政公用企業集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則，集團中各個具有法人地位的企業，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨，這是集團財務公司管理模式的初衷。
集團財務公司是大型企業集團投資成立、為本集團公司提供金融服務的非銀行金融機構，依法具有融資、投資和中介服務功能。該管理模式在我國發展已經有20年的發展歷史，從1987年第一家財務公司東風汽車工業財務公司成立到現在已經發展為上百家財務公司，其在加強企業集團資金集中管理和提高集團資金使用效率，為集團成員提供財務管理服務取得了可喜的成績。
二、搞好市政公用企業集團財務公司運營的基本對策
（一）市政公用企業集團財務公司管理模式應該借鑒國際先進經驗。
參照世界500強財務公司管理經驗，建立符合中國國情的市政公用企業集團財務公司管理模式，給財務公司更大的經營自主權，在籌集資金和投資方面要允許財務公司進行良性的“多種經營”。比如辦理基層單位和社會其他單位的財務融資顧問、咨詢業務；代理保險業務；貸款和融資租賃；發行企業債券；同業拆借等。
（二）市政公用企業集團財務公司的組建及完善。
財務公司的資金來源主要是集團公司內部各個單位的長期、短期存款和委托存款；結算功能、融資功能、資本運作功能和咨詢服務功能是財務公司的四項基本功能。要發揮好這四項基本功能，財務公司必須有一套科學嚴密的規章制度，要用制度保證各個基層單位以大局利益為重，便于企業集團整體資金的運作。同時財務公司也應該在國家法律法規允許的范圍內，進行新產品和新服務項目的開發，新產品和新服務項目要有突出的特點，要具有創新性。比如可以開展社會上其他企業和個人理財咨詢業務等。
伴隨著現代科學技術尤其是計算機和信息技術的迅猛發展，金融業正面臨一場深刻的變革，日益呈現出服務電子化、管理數字化、業務流程無紙化的發展趨勢，特別是網絡銀行的出現引起了銀行業經營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占至高點的關鍵。市政公用企業集團財務公司要高度重視自身的電子化建設，因為它既能極大地提高服務質量，提升服務水平，還可有效地降低經營成本。據有關專家測算，目前網絡銀行的交易成本只是傳統交易成本的三分之一，而且交易速度和準確性大為提高。另外，隨著金融業務不斷創新，一些新興金融業務必須以現代科學技術作為支撐才能實現高附加值的業務所占比例的上升，從而提升集團公司的盈利能力。
（三）要協調好集團總部和財務公司的關系。
集團總部要重視、支持財務公司的發展，給財務公司一定的經營自主權，同時又要加強集團總部對財務公司的監督和管理，增強其“行業自律意識”；財務公司要關注集團總部的整體利益，依托于集團也要服務于集團，既要為各個基層單位服務，又要監督基層單位執行集團公司和國家的法律法規的情況，以實現集團公司利益最大化為理財目標，堅持運營資金的流動性、安全性和效益性。
（四）加強與市政公用企業集團經營管理相適應的財務風險制度文化建設。
市政公用企業集團產生財務風險的原因很多，既有復雜多變的宏觀環境所帶來的外部風險，也有不同行業競爭程度、不同市場供求關系變化、不同生產經營規模環境、不同企業管理水平等原因所帶來的內部風險。市政公用企業集團的財務風險內容主要表現為：籌資風險、投資風險、現金流量風險三種，而且不同的財務風險形成的具體原因也不盡相同。為了有效防范可能發生的財務風險，市政公用企業集團財務公司必須從長遠利益著眼，建立和健全集團財務風險防御機制，把企業的財務風險實現組織化運作。企業財務風險的高效管理，得益于企業上下一心的全員參與和制度支撐，財務公司管理層應致力于調查和規劃本企業的風險制度文化建設，制度控制和文化引導雙管齊下，努力提升企業的風險管理水平。例如財務公司可以單獨設立財務風險管理處并配備相應的人員對財務風險進行預測、分析、監控，以便及時發現及化解風險，建立健全風險控制機制。另外，治理結構和內控制度弱化本身就是高風險的表現，因此還要完善公司治理結構，理順企業內部財務關系，做到責、權、利相統一，提高風險控制能力，實現科學決策、科學管理，形成完整的決策機制、激勵機制和制約機制。
（五）要借助行業協會的力量大力提高財務公司員工的業務素質和職業道德。
人才是企業的無形資產，是競爭力的關鍵因素。21世紀的金融業是以知識為基礎的高附加值產業，市政公用企業集團要想在未來的競爭中占據主要地位，必須造就一支高素質、高水平的金融員工隊伍。所以，市政公用企業集團財務公司應該加大人員培訓力度，分批選派知識面廣、年輕有為的員工進行二次學習深造，把那些政治思想過硬、業務能力強、懂經營和管理的同志盡快提拔上來，真正實現“干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出”的動態用人模式；同時增強人才引進機制，對一些急需緊缺的專業人才，提供優惠的待遇將他們吸引過來，以達到不斷補充新鮮血液、增強企業競爭活力的目的。
（六）努力提高財務公司綜合經營實力。
打鐵還需自身硬，競爭的實質就是各自實力的較量。盡快壯大財務公司經營實力迫在眉睫，按照現代企業制度的基本框架改進和完善市政公用企業集團財務公司經營管理體制，根據未來市場的變化趨勢以及國際金融業的發展方向，調整經營理念和財務公司發展戰略，以確保財務公司在未來世界經濟、金融一體化的進程中能夠保持長期、穩定的發展，使財務公司有可能加強對外合作尋求社會化服務，做到融資有道，經營有路，這樣才能真正促進市政公用企業集團的快速健康發展。
三、集團財務公司管理模式的分析
（一）集團財務公司管理模式是一個多級的集中管理模式。
隨著現代計算機信息處理技術的飛速發展，國內外企業集團在引入現代化管理手段的同時，在80年代后期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業務流程重組）為主要內容的管理革命風潮后，全球絕大多數大型企業集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。
財務公司管理模式是一個多級的集中管理模式。集團公司各成員單位將財務與業務數據輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團財務公司，集團財務公司按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記賬處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團財務公司批準后執行。
這樣，集團總部通過集團財務公司管理模式就能夠完全掌握和控制各成員公司的業務與財務信息，通過進行各種成本與收益的比較分析，隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。
（二）建立財務總監制度。
集團公司應該授權財務公司向各成員公司派駐財務總監，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督、參與財務管理工作。另外，財務總監應該定期輪換。財務總監的主要職責有：
（1）參與重大經營決策，制定管理制度。
（2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。
（3）擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。
（4）組織開展財務會計管理活動。
（5）擬訂利潤分配方案。
（6）審核投資項目的可行性報告。另外，財務總監要對成員子公司的經濟運行結果承擔相應的責任。
