【摘 要】 “凡事預則立,不預則廢”。當前,全面預算管理越來越受到企業的重視,不同的企業有著不同的預算管理方式。本文以當前企業在預算管理中存在的突出問題為切入點,分析問題產生的原因,進而提出一些改進的對策與建議。
【關鍵詞】 電力企業; 預算管理; 預算評價指標
全面預算管理是在企業管理戰略目標的指引下,通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動,有效地組織和協調企業的各種經濟資源,全面提高企業管理水平和經營效率,以實現企業價值最大化的一種管理方式。當前,全面預算管理越來越受到電力企業的重視,它是“一強三優”現代公司建設中的一個系統工程,是一種具有整合作用的制度和安排。
一、電力企業推行全面預算管理的重要意義
推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一,對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。具體地講有以下幾個方面的意義:
(一)有利于企業資源的整合
全面預算把企業各方面工作納入統一計劃之中,通過編制全面預算,將企業戰略規劃和長期經營計劃分解到各個單位,明確各個經營單位的經營目標和活動范圍,理順上下級之間、各部門之間、各單位之間的權責劃分和機構內部的職能關系。通過預算的編制和綜合平衡,促使企業內部各單位之間相互協調、環環緊扣、減少內部矛盾,達到購電、供電、銷售、管理各環節都能在確保企業總體戰略目標實現的前提下,組織各自的生產經營活動和管理活動,實現企業資源的合理配置和最優利用,促進企業最終戰略目標的實現。
(二)有利于增進企業內部溝通
全面預算管理,起著協調公司整個價值鏈之間相互關系的作用,明確各部門的責任,便于各部門之間的協調,可以避免由于責任不清造成相互推諉事件的發生。在整個過程中的指標分解工作、投資項目決策、日常運營成本預測督促了職能管理部門和各個業務部門的業務規劃工作、加強了部門間的溝通、避免了財務部門在預算調整階段需要做具體業務判斷的情況的出現。
(三)有利于實現財務管理事后監督向事前控制轉變
歷史上的財務管理側重于對事后的控制,財務管理僅能起到核算的作用。全面預算管理通過全過程的控制,加強事前預測和事中監督。編制全面預算是企業經營管理的起點,也是控制日常經濟活動的依據。推行全員的、全過程的、全方位的全面預算管理,起到全面預算對經濟活動的事前預測作用。
(四)為企業績效考核提供了依據
實施全面預算管理為企業績效考核提供了依據,有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。經預算管理委員會審批確定的各種預算指標,是考核和評價各個預算責任單位工作的基本尺度。通過各個預算責任單位實際完成與預算的對比,考核預算指標的執行情況,分析實際偏離預算的程度,評價其預算期的經營業績或工作業績,落實獎懲政策。
二、當前預算管理中存在的主要問題
電力企業自上世紀九十年代末開始實施全面預算管理,取得了初步成效,但也存在一些問題。
(一)對全面預算管理存在曲解
實際工作中,編制的預算為了應付上級卻不符合實際;一些人由于預算管理失敗就以為預算無用,只是擺設而已,在以后的工作中持消極態度;有些人認為預算是純財務行為。預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以貨幣形式表現出來,但預算的基礎是各種業務、資金、人力資源、科研開發以及管理,這些內容并非財務部門所能確定和左右。
(二)未能實現充分的溝通協調
部門之間、上下級之間,在預算編制、控制、分析過程中缺乏有效的協調,割裂了財務預算與業務預算之間內存的、有機的聯系,預算執行結果與企業整體目標不盡吻合。具體表現在如下幾個方面:
1.企業財務沒有緊緊圍繞“一強三優”發展規劃,以業務預算、資本預算為基礎進行編制。部分業務部門財務預算主要是財務部門的事,與自己沒有多大關系。即使少數業務部門提供了不準確的數據,預算失敗的主要責任也往往歸咎于財務部門。
2.預算執行過程中責任不清,存在互相推諉扯皮現象。事情做不了、沒有按時完成、做完了沒有達到預期的效果,部分人把責任推到財務部門上,認為財務控制不力。從項目規劃、計劃、設計、招投標到實施,整個過程都是一環扣一環的,它要求各部門、責任單位各司其職,有人負責、有效制衡,任何一個環節把關不嚴,均可能導致預算失控。
3.片面認為預算執行分析是財務部門的事。在預算執行情況分析中相關部門、單位缺乏全局觀念與配合意識,片面認為預算是財務部門的事。由于財務部門不了解具體情況,結果是:只停留在簡單的財務指標比較分析上,只能揭示表面現象,沒有深入剖析深層次原因,無法“對癥下藥”。 (三)重編制、輕執行、弱控制、軟考核
預算剛性弱化,起不了指導和約束業務活動開展的作用;存在預算外開支不按規定程序履行審批手續,出現領導個人說了算、財務部頂不住的現象;項目存在隨意擴大工作內容、提高建設標準的現象;存在預算調整隨意性大,業務部門現場把關不嚴現象,容易導致預算失真、執行不利。
(四)預算的業績評價流于形式
缺乏有效的考核與激勵機制,不能完整準確地反映基層單位、部門以及崗位個人的工作業績和努力程度。具體表現在:考核體系不健全,難以反映企業財務狀況全貌;考核制度與方法不完善,考核不能形成制度化,考核標準隨意性強,致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施;考核過程不透明,未能“一碗水端平”,被考核單位與部門往往會過多地強調客觀因素對績效的不利影響,有時會降低考核結果的可信度;考核結果沒有配套的獎懲措施,缺乏有效的激勵機制,從而挫傷員工的積極性,使他們不認同預算管理,最終導致預算管理失敗。
三、實施全面預算管理的幾點建議
通過認真分析,結合電力企業實際,筆者認為實施全面預算管理,發揮其應有的作用需要從全員參與,注重各部門的溝通,健全預算評價指標體系等方面入手。
(一)全員、全面、全過程參與,實現有效的溝通與協調
預算管理是一種戰略管理,戰略性體現在它是連接企業戰略和經營活動的橋梁,使長短期預算得以銜接,真正實現全面、全員、全過程預算管理。“全面”體現在:企業的所有經濟活動、生產經營建設各個環節均要納入預算管理,企業上下目標要保持一致,個體目標與總體目標要協調統一。“全員”體現在:所有的部門、人員都要參與預算管理,并有相應的、明確的職責分工,實現業務歸口管理,指標歸口負責;預算的編制、審核、執行需要各個部門之間的相互配合、相互協調。通過預算分門別類,有層次地將企業經營目標分解到各職能部門,并延伸細化到每個崗位員工,成為他們在特定期間的具體工作目標。“全過程”體現在:從事前規劃、事中控制到事后考核評價的閉環管理。預算與業務、作業要有機結合,實現業務歸口管理,指標歸口負責,按照預算方案跟蹤實施預算控制管理,及時反映和監督預算執行情況,適時實施必要的制約手段,把企業管理的方法策略貫穿于執行預算的過程中。
(二)完善預算管理方式與手段,信息互通與共享,提高預算管理的質量與效率
一是推行杠桿管理,建立預算指標模型,健全標準成本體系。通過選定同業標桿企業作為榜樣,結合實際合理確定企業的預算目標,促進企業行業競爭優勢,培植核心競爭力;通過預算指標模型的建立,解決企業管理層在制定預算目標和審查預算過程中的信息不對稱問題,防止企業經營者故意低報預算目標,提高預算的準確性;通過分析歷史資料數據,建立健全定額標準成本,實現準確的經營預期,從而對外部環境與內部情況做出快速反應,保證企業經營沿著預期的軌道健康發展。二是加快ERP建設,特別是財務管理信息化建設,實現預算在控。將企業內部所有資源整合在一起,對采購、生產、營銷、財務、人力資源等進行規劃,從而達到資源最佳組合,業務流程合理化,績效監控動態化,能及時反饋以便糾正管理中存在的問題。實現對企業預算的編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析;保證企業預算管理思想和管理制度得以實現,促進全面預算管理工作的不斷深化。可以說,實行ERP是完善預算的重要手段。三是完善預算的監控機制。實行預算一把手制,加大審計對預算全過程的監督,直接對公司經理負責;建立預算管理的預警機制,實現預算內事項、超預算事項、預算外事項和反常事項預警功能;建立有效的預算信息反饋報告系統。
(三)建立健全預算評價指標體系
建立健全預算評價指標體系,確立“考核與獎懲是預算工作生命線”的新理念,確保預算管理落實到位。一是長短期目標相結合,防止企業經營者的短期行為;二是過程與結果相結合,防止只注重結果而不擇手段;三是年度與日常考核相結合,實現業務均衡與企業平穩發展;四是招待與考核部門相分離,提高考核部門的獨立性與權威性;五是預算指標的設置要切合實際,能引導、激勵企業與員工向好的行為發展,同時,要根據預算的實際執行結果不斷修正、優化評價指標體系,確保考核結果更加符合實際;六是考核要細化,對應到具體項目,防止弄虛作假、減少工作的消極怠工現象;七是考核力度要加大,獎勤罰懶,激勵員工共同努力,確保企業戰略目標的最終實現。
(四)以人為本,關注預算道德
在電力企業,確立“以人為本,關注預算道德”的新理念,全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者,也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體,是預算工作效果好壞的決定性因素。因此,預算工作應該以人為本,離開了對人的關注,企業的預算工作無法搞好。由于預算影響到很多人的經濟利益,預算管理不可避免地涉及到道德問題。比如,不少部門為了小團體的利益,在制定預算時經常表現出本位主義的思想,做出較為寬松的預算,即有意低估收入、高估成本。然而,這違背了預算指標應該盡量客觀、公正、可靠的要求,缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質量。“以人為本,關注預算道德”的理念還要求企業在執行預算工作過程中應該尊重人性,注意發揮員工的主觀能動性,鼓勵各級員工參與預算工作,在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍。
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