[摘 要]財務風險影響多元化經營的成敗,企業有必須采取有效措施控制它的發生。本文分析了多元化企業財務風險產生的原因,并從財務治理與財務運作兩個方面提出了控制財務風險的措施。
[關鍵詞]多元化經營 財務風險 控制
基金項目:湖南省哲學社會科學成果評審委員會立項課題:企業多元化經營財務問題研究(0608017B)
作者簡介:葛干忠(1976~),男,湖南財經高等專科學校會計系講師,研究方向:企業風險管理;鄭升(1957~),男,湖南省社科聯研究員,研究方向:經濟運行與企業管理。
一、引言
實施多元化經營戰略,是企業發展壯大的一種重要戰略。通過多元化經營,一方面可以減少企業的經營風險,達到“東方不亮西方亮”的目的;另一方面,可以高效利用企業具有較好轉移性的剩余資源與能力,從而取得“2+2〉4”的協同效應。當然,實施多元化經營也會伴隨著一些風險,如果控制不當的話,就會使企業陷入危機與困境之中。本文重點探討多元化經營可能給企業帶來的財務風險。多元化經營的財務風險是指實施多元化經營使企業的實際收益達不到預期收益的可能性。影響財務風險的既有主觀因素,也有客觀因素;既有宏觀環境因素,也有企業自身的因素。本文側重探討企業內部主客觀原因造成的財務風險。
二、多元化經營企業財務風險分析
(一)經營者的逆向決擇
現代企業的兩權分離,使得企業所有者與經營者之間形成委托代理關系。作為“經濟人”的經營者,通過利用自身在企業中的“信息優勢”,加上企業所有者對經營者的軟約束,從而形成現實的“內部人控制”,在決策方面,傾向作出有利于增加經營者自身福利而不一定利于企業所有者的決策。實證研究也表明,經營者報酬水平與企業的規模高度正相關(Jensen,1980;Shleifer,1989)。經營者通過多元化實現企業規模擴張,可以提高自身的報酬,并增加所控制的資源量,擴大或鞏固自己的權力和地位。經營者的決策不是完全站在企業角度進行,難免存在一定的盲目性,因而可能會影響到企業的健康發展,給企業帶來財務風險。這種現象在我國的國有企業里表現得尤為突出。國有企業的產權結構基本上是一種層層委托的代理關系,由于所有者的“虛擬”性,無法對經營者的行為實施有效的控制,使得企業的經營者沒有動力與壓力最大化所有者權益,因而很容易出現代理問題。下面簡單介紹企業的戰略行為對經營者與企業所有者的影響的九種類型,如下圖。對于經營者有利的戰略行為包括A11,A12,A13,這三種企業行為是經營者的首選;對企業有利的行為有A11,A12,A13,這三種中后兩種經營者沒有動力實施,需要通過一定激勵措施才能促成經營者的實施;其他四種對經營者與所有者都不會帶來福利的增加,所以沒有實施的必要。由此可見,需要對經營者著重采取激勵措施的是A21與A31。需要對經營者側重采取約束措施的有A12與A13。本文所論的多元化經營行為可能屬于A12、A13、A21與A31之一,都會產生代理問題。
因經營者的決策失誤導致投資效益達不到預期目標,我們認為這是產生財務風險的主觀原因。
(二)資金短缺
資金是企業的血液,是企業擴張的基礎。在企業進行多元化的過程中,新業務發展需要大量的資金,特別是現金。現金不足將構成新業務的一塊”短板”,處理不當會引發很大的風險。本文按資金的來源將來自資金方面的風險進一步細分為內部積累方面的風險與來自外部籌資方面的風險。首先,內部積累方面的風險主要指企業自身所能產生的未來現金流水平的不確定性。企業未來現金流的穩定程度與企業原業務發展程度有關。只有當原業務發展成熟時,才能為企業提供充足的現金流。如果原業務處于“明星類”甚至“問題類”位置時,它不僅不能為新業務帶來現金支持,還需要企業為其發展籌措大量的現金,從而導致新老業務爭奪企業資源的局面。我國許多企業在資金不足的情況下仍然進行多元化經營,從而導致資金鏈的斷裂,如德隆系的潰敗。當內部積累不能滿足新業務所需資金要求時,就需要從企業外部籌措,這時企業籌融資能力就會顯得特別重要。外部籌資主要是兩條渠道:權益性籌資與債務性籌資。當前我國的資本市場還不完善,權益性資金的籌措會受到一系列嚴格條件的限制,這樣會影響企業的籌資。采取債務性籌資的話,可能出現以下幾種情況:一是受到嚴格的信貸限制,難以籌措到手;二是負債過多,可能破壞正常的資本結構,同時利息費用也在增加,企業喪失償債能力的可能性會加大。以上問題得不到良好解決的話,財務風險便不可避免。 (三)新業務投資回報不理想
企業進行多元化經營的最終目的應該是希望新業務能順利發展,取得良好的投資報酬。這就需要企業注入足夠的資金的同時,擁有該業務的核心競爭力,借核心競爭力迅速確立起自己的相對競爭優勢,從而占領市場,取得成功。世界上許多著名企業的核心能力是建立在其技術能力之上的,如微軟的技術革新能力,使其能夠獲得持久的競爭優勢。因此,核心技術構成企業一種重要的核心能力,它能降低市場進入的難度,為企業創造相對高額的利潤。然而我國眾多企業盲目跟風,什么行業賺錢就進入什么行業。這種不顧企業自身的條件,就貿然踏足自己所不熟悉的新行業中,其結果不僅不能在新涉足的領域求得發展,甚者可能拖累主業。例如海爾集團的手機業務,由于核心技術不成熟,產品質量不佳,返修率居高不下,因而缺乏市場競爭優勢。據易觀國際《中國移動終端和渠道年度綜合報告2005-2006》顯示,海爾GSM手機在2005年的市場占有率僅為1%。美的于2003年8月收購云南客車企業,后收購湖南三湘客車,正式進入汽車業,由于關鍵技術掌握在國外企業,使得美的在進入后無法形成自己的核心能力,因而業績也不理想。
三、多元化經營財務風險的二元控制策略
(一)財務治理層面:健全對經營者的激勵約束機制
為避免經營者在是否進行多元化經營決策時出現“道德風險”與“逆向決擇”,企業所有者需要作出一套行之有效的制度安排,以增大多元化戰略成功的可能性。這種制度安排主要涉及到對經營者的激勵與約束機制的建立。
由于多元化經營是一種戰略行為,衡量它的成功不能僅僅看它短期內能為企業創造多少價值,更重要的是能否為企業帶來長遠利益與競爭力。為了確保經營者決策時站在企業長遠發展的角度,企業所有者必須制定相應的激勵措施特別是長期激勵措施來鼓勵經營者。長期激勵措施主要有股票期權制及EVA激勵機制。所謂股票期權是指經營者享有在與企業資產所有者約定的期限內以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利。EVA激勵機制是指按照經濟增加值的固定比例作為獎金發放給經營者,上不封頂。這兩種激勵措施都能使經營者的目標與所有者的目標有機結合起來,因此,這些激勵措施應該在多元化企業中得到實施。不過,需要注意的是,這些激勵措施要讓經營者經營時間越長,經營效益越好,經營者得到的收益越大。這樣,經營者在實施多元化經營前便會考慮該戰略能否為企業,進而為其本人帶來長遠利益,而不會僅僅顧及其個人財富的短期增長。當然,這些長期激勵措施也需要與年薪制、基本工資等結合起來才能收到更好的效果。
在對經營者是否實施多元化經營這一戰略行為時除了給與一定的激勵外,也需要采取約束機制防止多元化經營的盲目性。這些約束措施包括:要求經營者在實施多元化經營前提供詳細的可行性報告;制定相應的評價指標體系評價經營者的業績;明確經營者的責權利,為其多元化的失誤制定明確的懲罰措施;加強內部審計,強化過程約束等。
(二)財務運作層面
1.提高企業現金流預測水平,合理安排籌資方式
進行多元化經營需要強化企業的財務資源。企業的財務資源反映在較好的現金流水平及較多的融資渠道上。其一、需要準確預測未來的現金流水平。準確的現金流量預算可以為企業提供預警信號,使經營者能夠及時采取行動。為了能夠準確地編制現金流量預算,企業應將產品的產量、銷售額等加以匯總,并將預期的未來收益、現金流量及投資計劃等以數量化的方式加以反映,在此基礎上建立企業全面預算。然后,在全面預算之下,預估企業未來現金收支狀況,以周、旬、月、季、半年及一年為期,建立滾動式現金流量預算。其二、要努力提高企業的現金流水平,首先要發展一個較好的成熟的主業,為新業務的發展提供充足的現金;其次,要采取合理的股利政策,在多元化初期,最好以發放股票股利為宜;再次,良好的負債償還期限的安排,可以防止現金流的相對不足,因而也是降低財務風險的一種策略。還有,就是要不斷拓寬企業的籌融資渠道。要注意和金融機構保持良好的信息溝通,增加債權資金的來源。不過不能為了達到杠桿效應而不顧一切地提高杠桿系數,必要時多籌集權益資金,從根本上減少財務風險。
2.慎重選擇新的業務,積極培育新業務的核心競爭力
為了保證新進業務行業選擇的科學性,減少失敗的可能性,我們可以借鑒邁克爾·波特所提出的三種檢驗:第一,產業吸引力檢驗。即多元化經營所選擇的行業必須有較高的投資回報率并使企業能長期獲得利潤。第二,進入成本檢驗。進入成本由進入企業承擔,進入成本越高,對企業多元化進入的阻礙越大,但進入成本越高通常導致產業平均利潤率越高,對企業進入的吸引力越大。第三、前景檢驗。即指多元化企業必須能給企業新進入的業務帶來某些有競爭優勢的潛力,或者新的業務能給企業其他業務增加競爭優勢。符合以上三種檢驗的行業是多元化經營企業可以考慮進入的行業。同時,還要注意進入該行業所需具備的關鍵成功因素及企業是否擁有與之匹配的資源。當前許多企業在判斷是否應該進入某行業比較準確,但在其后的發展中卻常常不盡人意。這里的關鍵問題可能存在于企業自身不具備進入該行業的關鍵成功因素。而這些關鍵成功因素又與新業務的核心競爭能力有密切聯系。所以,作為進行多元化經營的企業,需要積極培育新業務的核心競爭力。眾所周知,創新是核心競爭力的靈魂,因而增強研發能力是企業核心競爭力提升的動力。企業要加大企業用于研究開發的經費投入,不斷增強研發能力;要重視汲取和獲得相關的新技術和技能,來改進或創新技術核心體系,形成核心競爭力新的整合。 3.建立完善的風險預警系統
這里有兩個層次,第一層次是針對于新業務設置的風險預警系統,以評估和防范新業務的財務風險;第二層次是針對整個多元化企業而言,建立風險預警系統,以防范企業整體財務風險。對于第二層次的風險預警,已有很多相關論述,主要通過對企業獲利能力及其穩定性、企業償債能力及其可靠性、企業營運能力及其合理性、企業成長能力及其持續性等有代表性指標重點進行分析。這里,重點探討第一層次的風險預警。開展新的業務,可能會遇到許多不確定性因素,這些因素會影響新業務的發展。那么如何通過建立某些指標將新業務在發展中可能引發財務風險及時的反映出來呢?第一層次的指標與第二層次的指標有重疊的地方,但應該更強調其側重點的不同。由于新業務發展到成熟業務需要一個過程,我們不必通過一些短期指標對其進行考核。所以,在風險預警指標體系設置上要側重于它的財務質量與成長性上。綜合反映財務質量的財務指標可以設置如權益凈利率、速動比率、總資產周轉率等;對于新業務的持續成長性,可以收入增長率、銷售額年增長率、資本積累率等來衡量。通過這些指標可能更好地反映新業務發展的真實狀況。
4.加強各業務資源的整合,注重降低整體風險
企業不管實行相關多元化經營還是非相關多元化經營,都會在一定程度上存在著財務協同。所以,多元化經營有必要從全局的角度對各業務進行整合。這里牽涉到對各業務的財務管理模式問題。企業的財務管理模式有集權型、分權型及集權與分權結合型。這些模式各有利弊。但筆者認為對于財權的分配,以集權為佳。因為這樣,不會導致財權失控,不會導致重大的財務風險的出現。國外大型企業集團的實踐也驗證了這一點。集權型財務管理模式要求企業要加強對資金的集中管理,作好各業務發展所需資金的預算,及時了解各業務資金的運用情況,滿足各業務資金的正常需求;要對各業務的采購系統、生產環節、銷售渠道進行整合,盡量消除或減少不能增加企業價值和效率低下的各環節,以降低價值鏈上相關的成本與費用;另外,還要加強對企業其他資產的整合,減少資產的閑置,達到資產的高效利用。
四、結束語
企業實施多元化經營會面臨較多的財務問題,這些問題處理不當,會引發財務風險。盡管我們不能把財務風險降低到零,但仍需要努力采取措施控制它的發生。財務風險的產生有主觀原因,也有客觀原因,只有從主客觀的角度進行控制,才可能最終達到控制目的。
參考文獻
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