平衡計(jì)分卡簡稱BSC，它以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度作為觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)，每個角度都包含著由公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)，每個目標(biāo)又有若干衡量其實(shí)現(xiàn)結(jié)果的尺度，也就是績效指標(biāo)，每個指標(biāo)都有目標(biāo)值，要達(dá)到該指標(biāo)就要有一系列相關(guān)任務(wù)或行動組成的行動方案，而執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為就是具體的任務(wù)。BSC就是這樣一個囊括從戰(zhàn)略到任務(wù)的戰(zhàn)略實(shí)施的工具：將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。
一、案例
某路橋工程投資總公司是華南地區(qū)最大的綜合性交通工程施工企業(yè)之一，固定資產(chǎn)達(dá)6億元，公司下設(shè)橋梁、路基、路面三個專業(yè)公司。公司領(lǐng)導(dǎo)在不十分了解BSC的情況下，就著手設(shè)計(jì)實(shí)施，且只由人力資源部來執(zhí)行。隨著公司業(yè)務(wù)量的增長以及市場環(huán)境的不斷變化，一些深層次的問題漸漸暴露出來。首先，盡管公司在公路與橋梁工程建設(shè)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)并逐步摸索出一套較為成熟的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，但是企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制相對滯后。其次，職能部門形同虛設(shè)。再次，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，尤其讓公司總經(jīng)理感到擔(dān)憂的是項(xiàng)目管理顯現(xiàn)失控的苗頭，一些如隧道、橋梁和路面這樣本應(yīng)該獲取高利潤的項(xiàng)目，在項(xiàng)目結(jié)算后卻出現(xiàn)虧損。公司內(nèi)部也采取了一系列的措施，但收效甚微。公司領(lǐng)導(dǎo)深感困惑：“（公司的）問題到底出在哪里？像我們這樣管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)如何迅速提升業(yè)績？”
二、案例分析
在本案例中，筆者認(rèn)為了解實(shí)施BSC的意義是成功實(shí)施的前提。借助平衡計(jì)分卡制定公司戰(zhàn)略是一個自上而下，而后自下而上的互動過程。公司最高管理層的親自參與是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的保證。公司最高管理層要確立公司長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)、把握財(cái)務(wù)回報與市場顧客價值的平衡關(guān)系、把握短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的關(guān)系。公司的各層管理人員包括關(guān)鍵崗位人員都要積極參與戰(zhàn)略的制定，甚至成立一個包括公司領(lǐng)導(dǎo)和重要部門經(jīng)理在內(nèi)的BSC小組是十分必要的。在理解總體戰(zhàn)略方向的前提下，根據(jù)自身在價值鏈所處的位置制定各層次的戰(zhàn)略目標(biāo)和客觀的衡量指標(biāo)。
（詳見《商業(yè)會計(jì)》2006年9月下半月刊）
