戰略管理是一種外部、動態的管理模式，而目標管理是一種內部、靜態的管理模式。這兩種管理模式相互補充、配合，共同推動企業集團不斷地向前發展
預算管理作為內部控制的重要手段，是市場經濟條件下大中型企業特別是企業集團實施內部控制的一種科學方法。自20世紀20年代預算管理方法在美國通用電氣、杜邦、通用汽車產生后，這一方法很快成為大型企業集團的標準作業程序。在我國，寶鋼集團公司創造的以現金流量為核心的預算管理法就是典型案例之一。
目前，國內對企業集團內部控制與預算管理問題的研究較少，對二者之間相互關系的研究更是欠缺。因此，如何建立健全企業集團內部控制與預算管理整體框架，形成更為完善的自我控制和約束能力就顯得猶為迫切。
一、我國企業集團預算管理研究的現狀
1．企業預算管理的研究現狀預算管理作為一種價值管理，是以企業價值最大化為目標的。在預算管理的整個過程中，貫穿著價值和行動的雙重管理，它是管理目標與過程的統一，不但要求公司能在合理預測的基礎上拿出適合的全面預算，更重要的是，預算管理要滲透在公司日常經營管理活動的每個環節中。
2．對于“企業集團”的界定企業集團的發展路線有兩條：一條發源于歐美，以卡特爾、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演變而來；另一條則始于日本。兩者都基本符合關于企業集團的基本特征，但兩者也有很大的區別，其中最大的區別是日本的產權制度允許存在獨特的循環持股的現象，因此企業集團中可能不止一個組織者。
對于企業集團而言，由于存在兩權分離、委托人與代理人財務目標不一致、會計信息不對稱、股權過度集中和董事會約束力弱化等治理結構問題，企業集團內部會出現經營者損害所有者利益的現象，故此才引出預算管理問題。
二、預算管理在企業內部控制中的作用
內部控制按其控制的目的不同，可分為會計控制和預算控制。
1．會計控制
會計控制的目的是保證財產、物資的安全性，會計信息的真實性、可靠性，以及財務活動的合法性。預算控制的目的是保證企業經營方針、經營決策的貫徹執行，促進經營目標的實現。可見，預算管理是內部控制的一部分，是一種管理機制，加強預算管理是保證內部控制有效實施的有力手段。健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。
2．預算控制
預算控制又稱預算管理，是涉及企業方方面面的目標體系，是整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經營機制，并在此基礎上建立和完善全面預算管理信息系統。在企業的生產經營活動中，從原材料采購、庫存到投入生產，直到最后制成產成品，是企業最基本的實物流過程；實物流的貨幣表現即為資金流，反映了資金的籌集、使用、投入和分配等過程；隨著實物流和資金流的形成，產生了反映它們運動過程的大量信息，即信息流。而人力資源流則貫穿于企業生產經營的全過程，相關信息流也必須及時得到反饋。
三、企業集團預算管理的特點
基于價值管理的理念，我國企業集團預算管理與一般企業預算管理的不同主要表現在以下幾個方面：
1．企業集團預算管理在組織體系上，將責任中心劃分為資本經營、資產經營、商品經營和產品經營責任中心，其中資本經營責任中心是最高層次、最重要的責任中心。
2．企業集團預算管理在預算目標體系上，將資本增值、經濟利潤、凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率等價值量指標作為預算管理最重要、最關鍵的指標。
3．企業集團預算管理在預算編制體系上，以財務預算為中心和向導，資本預算和經營預算都要符合財務預算目標的要求。
4．企業集團預算管理在預算報告體系上，以會計報告系統為中心，包括財務會計報告和管理會計報告。經營業務預算報告作為預算報告系統的組成部分，一方面反映各業務的預算執行情況，另一方面是對會計報告的補充和說明。
5．企業集團預算管理在預算評價體系上，主要以價值量指標為依據，包括以價值量反映效率指標和效果指標。
6．企業集團預算管理在預算激勵體系上，將資本增值或經濟效率與經營者的利益緊密聯系，使股東價值增加與經營者報酬成正比。
7．企業集團預算管理在預算監控體系上，將監督控制重點放在對以價值為基礎的預算目標、預算報告、預算評價和預算激勵等環節。特別是從基于價值的監控角度出發，內部審計控制發揮了重要的作用。
在基于價值的企業集團預算管理系統中，預算目標系統和預算編制系統是導向和基礎，而在這兩個系統中，預算控制變量和預算控制標準的確定是預算控制系統的關鍵和難點。
四、通過預算管理加強企業集團內部控制
從企業集團戰略定位上看，企業集團分為兩大類，即資本型（控股型）企業集團和產業型（混合型）企業集團。
而企業集團管理控制可以劃分為三種不同模式，即戰略規劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰略控制型（折中型）。我國企業集團預算管理一般采取折中預算的管理模式，這將從戰略的高度選擇了適合我國企業集團內部控制模式，以下通過預算管理環節的五個方面分別展開討論。
1．設置預算管理委員會——內部控制機構
內部控制機構的健全是內部控制機制發揮作用的關鍵因素，預算管理委員會就是預算管理這種內部控制手段中的內部控制機構。它的設置不僅可以滿足企業內部監控的需要，也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便，以保證預算編制基本目標的一致性。作為預算管理活動中的最高決策機構，預算管理委員會還具有綜合領導、全面協調的能力，可以確保預算的執行及預算目標的實現。預算管理委員會的成員由各重要職能部門經理組成，并吸收高層管理人員以及董事會、監事會成員組成主席團。預算目標的確定、預算的實施和監控以及預算的考核評價等后續環節，必須經過預算管理委員會的審批，實行嚴格規范的制度化。只有這樣，預算各方的利益才能得到制度保障。
2．確定預算目標——內部控制的直接目標
企業在確定預算目標時，應充分體現激勵機制和約束機制的作用，目標既要先進又要可行；既要考慮企業的外部市場環境，又要與企業的整體發展戰略相一致；既要考慮企業內部資源的配置及整合能力，又要考慮員工的努力程度和潛力的發掘。預算目標是企業戰略的具體體現，它可以是財務指標，也可以是財務指標和非財務指標的結合。對于我國許多企業集團來說，關鍵是如何明確預算目標。戰略地圖為企業明確目標提供了很好的方法，它是從平衡計分卡簡單的四層面模型發展而來的，這些戰略指標不是孤立，而是四個層面目標之間的一系列因果聯系，如圖1所示。
3．預算的編制與實施——事前內部控制
預算編制是預算目標的具體落實，即將其分解為責任目標下達給各子公司的過程。預算的編制應以企業的預算目標為基礎，盡量做到全面、系統、完整。
凡與企業經營目標有關的經濟業務和事項，均應通過預算加以反映，并要注意各項預算之間的協調平衡，以保證整個企業的各項業務均能按照預算順利進行，進而實現對企業經營活動的內部控制。
4．預算的執行與監控——事中內部控制
預算編制的目的在于對企業生產經營活動進行控制，而預算的執行與控制正是預算管理的核心環節。預算的控制作用主要體現在以下兩個方面：一是運用預算指標對各項生產經營活動進行日常控制，保證一切活動嚴格按預算執行；二是環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。預算編制好以后，在企業內部就具備了“法律效力”，企業的各項經營活動都必須根據預算進行。
5．預算的修訂與考評——內部控制績效的評價
預算確定后，在執行過程中，由于經營管理的需要和經營環境等因素的變化，為了保證預算的科學性和適用性，必須建立合理的預算調節機制。預算調整必須要規范，既不能僵化也不能隨意調整。一般將預算調整分為兩類：目標調整和內部調整。對前者應規定嚴格的限制條件，除了突發的特殊事項需要進行調整以外，一般每年只調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，調整頻率可以適當增加。
