成本企劃是一種源于日本的成本管理思想，是日本式成本管理模式的核心和精華，與作業成本管理一起被稱為現代成本管理的兩大代表性模式。兩大成本管理模式代表著兩種完全不同的成本管理思想，成本管理的立足點也大為不同，所應用的成本管理技術方法也有很大區別，但是成本企劃與作業成本管理兩者并不是完全相排斥的。兩者完全可以取長補短，互為利用。利用成本企劃優化作業成本管理，就是把成本企劃的科學理念與技術方法為作業成本管理所用，提高作業成本管理的科學性、全面性。
一、成本企劃基本思想
日本的成本企劃的指導思想是“源流管理”和“成本筑入”。日本成本企劃特別委員會把成本企劃活動定義為：在產品的企劃、開發中，根據顧客需求設定相應的質量、價格、信用、交貨期等目標，以自上游至下游全部活動為對象的，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動。本文不準備把成本企劃擴展到綜合性利潤管理活動的范疇討論，只是把成本企劃作為面向現代成本管理的一種思想方法。
根據馮永亮與王平心教授的歸納，企業成本企劃的基本思想可以概括如下：
1 以全生命周期為基礎、以市場為導向制定目標成本。所謂全生命周期成本和市場導向是指產品成本的計算不僅涉及到產品策劃、開發、設計、制造、營銷等過程，而且把消費者購入產品后發生的使用成本、維修成本等也包括在內。企業要想取得競爭優勢，就要滿足顧客在質量、功能及價格等方面的要求，并力求顧客的使用成本盡可能低，把包括消費者成本在內的 WLCC 視為必達目標來加以實現。目標成本的設定需要融合價值工程方法、組織管理方法和會計計量方法等來確定，由專門的超團隊組織來完成。基本公式：
目標成本 = 預計市場售價－目標利潤
2 產品設計階段的成本擠壓。任何一種構思成熟的產品都要在圖紙上進行規劃。日本將這種成本規劃的過程看作是產品生產的一種預演，通過目標成本的對比對預演的成本進行擠壓。這一過程可以表示為成本的反反復復以至無窮，直到達到目標成本。
3 產品生產制造階段的成本分解和壓力傳遞。成本擠壓工作完成后，接下來的工作是對目標成本的分解，將目標成本的壓力細化到班、組，甚至個人和供應商身上。總體上說可以分兩步，第一步是橫向分解。這一步將成本壓力分解到了各水平的各個責任中心 ; 第二步是將產品層次的成本進行縱向分解。通過縱向分解將成本壓力傳遞給各供應商，為成本的降低爭取更大的空間。
4 試生產階段的信息反饋控制。目標成本法的制定以及依據目標成本設計的產品流程和銷售策略是否真實有效，需要實踐的檢驗。因此，產品的構思、策劃和設計階段結束后的試生產階段就是對前期工作的一種考核。通過試生產過程中的反饋信息及時查漏補缺，加強內部管理，完善成本控制管理工作，通過各種獎懲措施使成本企劃的思想目標能夠最大程度的實現。
5 目標成本的優化。技術在不斷的革新，市場也是在不斷的變化，我們的產品要適應市場競爭的需要就必須不斷的進行調整和優化，使目標成本的設定跟上技術和市場變化的腳步。這樣，成本企劃的整個流程就形成了一個完整的循環過程。反復循環，不斷改進，不斷完善，始終能適應瞬息萬變的市場，才能占據優勢。
二、成本企劃對作業成本管理的優化
成本企劃對作業成本管理的優化主要集中在對作業成本上游管理的優化，作業成本管理客觀上過于關注對于生產過程的成本管理，對于現代成本管理重心日益向上游轉移的趨勢無法適應，還沒有找到較為科學而合理的管理方法，成本企劃作為一種先進的成本管理方法，其核心就是立足于產品設計與開發階段即成本管理上游進行成本管理，正好彌補了作業成本管理在產品設計與開發階段管理的力不從心，加強了作業成本管理的在過程及職能維度上的作用，提高了作業成本管理的效果。成本企劃對于作業成本管理的優化主要表現在以下幾個方面：
1 強化其市場導向。作業成本管理雖然區分了增值作業與非增值作業，把顧客價值作為一種管理尺度，但是很顯然有價值的并不是顧客都能接受的，價格因素或者說產品性價比越來越成為顧客選購商品的一個重要因素；并且如何把顧客價值貫徹到具體作業，也是作業成本管理過程中無法明確做到的。市場導向不僅要求企業在產品設計時考慮產品的有關功能，也要考慮顧客的經濟承受力以及顧客使用成本等等。成本企劃以最具競爭力的市場價格，設計最受顧客歡迎的產品，制定企業應該達到的產品成本——目標成本，這是最為關鍵的一步。
2 強化其源流管理思想。源流式成本管理包括對于過程維度上的成本初始形成階段的控制以及對于成本動因的追溯與分析。一直以來，作業成本管理基于作業成本法，其控制和管理的重點仍然是生產制造過程，即往往關注的重點是對于生產制造階段成本動因的追溯與分析。但有資料表明：產品成本的 60 ％～ 80 ％在產品設計階段已經確定，產品成本的 90 ％～ 95 ％在產品工藝流程階段就已經確定，產品一旦投入生產，降低成本的潛力就不大。成本企劃正是基于過程維度上成本初始形成階段的先進成本管理思想，與作業成本管理所體現的源流成本管理思想可以有機結合。
3 強化其前饋性。作業成本管理模式基本上還是局限于事中管理和事后管理，即通常所說的反饋；如果說作業成本管理涉及了前饋性管理的話，還主要通過作業成本預算來實現。成本企業是標準前饋式管理模式，在成本規劃設計階段進行成本模擬，循環改進，直至達成目標成本，成本流方可進入下一階段。過程維度作業成本管理明確了成本規劃設計的重要性，而成本企劃是成本規劃設計的先進思想與有效實現手段。
4 強化其責任性。責任維度作業成本管理通過作業中心即責任中心的設置構建基于作業責任成本管理體系。事實上，責任維度作業成本管理中責任體系的建立依然無法避開目標成本，只不過這里的目標成本是目標作業成本。成本企劃立足于市場制定出目標成本，通過成本模擬、循環改進，實現目標成本設計；而后在成本企劃實施階段，通過橫向的分割進行細化，將成本壓力傳遞給各個不同的責任中心，進而將所分得的成本目標進一步的縱向細化，將壓力傳遞給下一級責任部門承擔，直到將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應商。責任維度作業成本管理離不開目標成本的設定，更離不開目標成本的逐級分解，成本企劃提供了一種切實可行的責任成本管理方法。另外，成本企劃的許多技術方法都可以為作業成本管理所用，最具代表性的是價值工程（ VE ），其思想和方法基于公式“價值 = 功能 / 成本”，是通過調整或改變產品功能與成本，以實現產品價值的不斷提升。成本企劃方法中的目標成本設定方式、目標成本分解方法、成本筑入技法、成本估算技法等也都可以應用于作業成本管理，成為作業成本管理方法體系中重要組成部分。
