標準成本管理等舊成本管理模式日益暴露出不適應現發表展時，西方成本管理界各種新的管理思想逐漸興起：其中形成了兩種具有完善的理論體系且在實踐中運用的成本管理模式 -- 日本成本管理和歐美成本管理。
日本企業管理模式在 80 年代成為舉世矚目的成功典范，雖然在今天仍需我們注意學習，獨特的管理模式，因為他們仍值得我們借鑒的地方。今天談談日本企業管理模式當中最重要的環節 -- 成本管理。
當然有人會認為日本的 成本經驗 已然過時，但殊不知，人家過去的經驗恰恰可能是我們今天最需要的。
成本管理是日企成功之本
以下我分析為幾個方面（以下是本人觀點）：
日本企業成本管理獨特之處主要有：
1. 產品設計前 - 目標成本
A. 目標成本的穩定性
日本公司制定成本的順序是：市場銷售目標價格 - 產品設計 - 成本預算 - 計劃成本。在新產品設計前制定目標成本，是日本公司成本管理的特點之一。
以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。制定目標成本， 這只是成本核算戰役的開始 ，這一 戰役 的過程就是公司同外部供應商之間，以及負責產品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預算結果也許高出目標成本的 20 ％左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。
定位目標價格以后，一般沒有特殊要求，他們是不會更改目標價格。
B. 目標成本未來性
日本公司在制定目標成本的過程中，一定會把目標放在未來的市場，并非今天的市場。日本一位專家安雄其伊： 我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品 ，因此日本企業制定目標成本不僅參考現行的零售價格水平和競爭對手同類產品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內競爭對手在同類產品和成本上可能發生的變化。
這就是在市場日本企業的價格優勢，也就是起目標價格的前瞻性。
2. 生產成本 - 和其他（質量，服務等）成本相對應
生產出來產品質量會影響后面的服務成本等一些列后續的問題，下面按照以下幾個方面去說明：
A 、原材料成本控制 -- 企業之間長期穩固的協作關系。
在制造業中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在 60% 以上，高的可達 90% ，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購，庫存，生產消耗，回收利用，質量控制等，為了原材料成本的控制他們一般會選擇穩定的供應商。 在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業建立了一種獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成了自己的企業集團。
設在東京的庫帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認為：這種以交叉持股或承包為紐帶的長期穩固聯系，使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠實現。通過這種長期穩固的協作關系，大公司能采取某種強制手段迫使其下屬承包企業達到難度極大的降低成本的目標。當時豐田汽車公司經常召集其下屬承包企業開會，要求這些承包企業每日提出 2 ～ 3 項降低材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。
B 、過程成本的控制 - 員工的穩定性
談到日本企業的過程，不得不說的是工人的穩定性，工人的相對穩定，多生產效率，產品質量等一些列都會造成損失。筆者工作這些年統計來看，不良出現原因是因為員工人為因素造成投訴，占到投訴的 65% 。而人為因素是因為新員工或者新轉崗員工造成的要占到 80% （人為因素 65% 的 80% ），這是多么大的一筆費用。
3. 成本管理人員 - 資格 老
由 老 成本管理人員負責計劃和成本。
日本公司負責計劃和核算成本的專業人才大多不是剛出校門，對具體產品接觸不多的財務人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。
日本成本管理體系的建立，其目的并非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員、工程設計人員和全體雇員實現他們在世界上獨占鰲頭的目標。
上面是對日資企業成本管理分析，下面對日資成本和歐美企業成本管理模式進行相對比較
日資企業和歐美企業成本管理模式的比較
企業針對傳統成本管理模式的缺陷，日本、美國兩大發達國家以各自的文化背景為基礎，發展了新的成本管理思想，并在實踐中不斷完善總結，形成了各具特色的成本管理模式。下面，筆者將對二者作一比較，有助于更加深刻地了解二者的內涵和外延，有助于結合我國實際形成適合于我國企業的成本管理方法。
1. 管理思想的分歧。
作業成本管理是以 適時管理 為基本思想，強調對生產過程中發生的每一項作業的成本進行及時地分析、控制并改善，對發生的問題及時地解決，具有事中管理的特性。相對而言，日本的成本企劃的指導思想是 源流管理 和 成本筑人 ：從事物的最初起點開始進行充分透徹的分析，這就是 源流管理 。歐美公司通常是先設汁產品，再計算出成本，然后再估計產品是否可能有銷路，如果成本太高，則重新設計產品。日本公司的思路則截然不同，它們先估計消費者可以接受的價格，減去企業的目標利潤，算出其成本，然后運用 成本筑人 的思想，在將材料、部件匯集裝配成產品的同時，也將成本一并 筑人 ，相當于事前在圖紙上規劃模擬丁一遍生產過程。作業成本法和成本企劃從管理的基本思想上就有根本性的區別，從而在管理程序上也不盡相同。
2. 管理重點的差異。
作業成本管理的重點在于 作業 。其對成本的歸集模式是資源 + 作業 + 產品，作業是聯系投入和產出的紐帶，企業通過對作業進行業務過程分析來進行改善，以達到 成本最低 的目的。其步驟如下：①建立業務過程模型；②明確識別與定義作業；③實施作業的價值分析；④設定改善作業的方針。成本企劃管理的重點在于目標成本，更廣義地說是 成本工程 ，包括目標成本的制定、筑人和達成。基于 源流管理 思想，日本企業強調 事前控制 ，對成本的發生進行 預演 ， 在產品正式投產前，做到 萬無一失 。至于目標成本的完成，需要生產、供應商等各個方面的人員合作來實現。
當然，作業成本法中也有目標成本，但與成本企劃有根本不同。作業成本法中的目標成本是基于全面質量管理的質量日標成本，它的作用是提供一種改善的參照，而不是必須達到的日標；成本企劃中的目標成本是一種 必達 的目標，是真正意義上的目標成本。如果沒有實現，則意味著企劃的失敗。
3. 信息來源及管理方法、主體的不同。
作業成本法是基于財務信息的管理，即借助財務會計信息，運用管理會汁信息處理方法，對生產經營過程中發生或可能發生的成本的數額與形態，實施控制、分析和評價。成本企劃則認為，成本絕非單純賬簿的產物，它既然在制造過程中發生，就應從工學的技術層面去把握成本信息，以工學的方法對成本進行預測、監控。因此，作業成本法運用的方法是管理會計方法，主要由成本會計人員來進行管理；成本企劃主要運用的是管理工程方法，參與的人員不僅來自財務部門，還包括設計人員、營銷人員、生產人員等。
以上是對日和歐美成本管理差異的分析，下面是對國內企業成本管理的一點建議：
傳統的成本管理模式著重于 差額 管理，其程序是事先制定 標準成本 ，然后將 標準成本 分配至各責任單位，再對實際發生成本與標準成本的 差額 進行分析，最后找小 差額 異常變動的原因并提出改進措施。這種方法的弊端在于：①盡管有些成本管理模式（如日標成本管理）提出了 全程控制 ，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上實際是偏重于事后控制的。成本信息的滯后性使得生產過程中的 成本浪費 不能及時地被發現并解決。②經濟 個性化 的趨勢促使傳統的 少品種、大批量 生產向 度身定做，多品種、小批量 生產轉化。因此，制定如此多的產品標準成本，并及時進行修訂變得越來越困難，標準成本法也就失去了其存在的經濟基礎。
對國內企業成本管理的啟示和建議
1. 更新成本管理觀念。
長期以來，我國企業對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強調節約和節省上。對成本的狹隘理解，使我國企業的成本管理方式落后，甚至失敗。縱觀世界發達國家的企業成本管理，無論是作業成本法還是成本企劃，其運用的都是系統的、全方位的成本戰略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現了這一點。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業的成本管理是不會提供有用的成本信息的。
2. 提高企業人員素質。
歐美等發達國家的企業之所以能運行如此復雜的作業成本法和成本企劃，與它們先進的企業文化、人員素質、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是 -- 個全員參加的過程，不論是第 -- 線的生產人員還是專職成本分析人員，都對企業的技術特點、生產流程有清楚的認識，并有責任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質和協作的有效性提出了很高的要求。
3. 結合實際，切忌生搬硬套。
日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統文化背景和企業內部組織方式的差別有密切關系。日本企業的工作方式強調合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同于美國的縱向控制，有嚴格的上下級之分，這就是日本企業采用更強調合作、協調的成本企劃，而不照搬作業成本法的原因。中國企業在借鑒外來先進成本管理經驗時，也要注意結合自身實際。
