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數字經濟是引領新一輪經濟增長的引擎，給企業的財務管理體系帶來了機遇和挑戰。國務院國資委提出，要加快推進財務數智化轉型，打造世界一流財務體系。本文以華潤集團、國家電網、通威股份和中國移動四家集團企業為研究對象，從管理體系、數據基礎、技術趨勢和組織能力四個角度討論了數智化技術與財務工作的邏輯關系，歸納和總結數智化財務體系的實踐啟示，為企業實施財務數智化轉型提供理論指引。
01
引言
近幾十年來，中國經濟高速增長，取得了矚目的成績。然而，粗放型發展模式亟須向高質量發展模式轉型。數字經濟是引領新一輪經濟增長的引擎。作為主要的微觀經濟體，企業數智化轉型戰略在數字經濟發展中扮演著重要角色。數據作為新興的生產要素，釋放數據要素活力成為關鍵。其中，財務數智化是企業數智化戰略中的關鍵環節（周衛華 等，2023）。2022年2月，國務院國資委印發了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發財評規〔2022〕23號），要求企業主動運用大數據、人工智能、移動互聯網、云計算、區塊鏈等新技術，充分發揮財務作為天然數據中心的優勢，推動財務管理數智化轉型，實現數據賦能。2023年12月，國務院國資委在中央企業財務工作會議上提出“順應智能變革趨勢，以司庫建設為抓手，加快推進財務數智化轉型”的發展任務。通過財務數智化，企業能重塑業務流程、生產模式和管理理念。財務數智化成為學術界和實務界的熱點話題。
已有文獻通過案例研究探討了企業如何實施財務數智化戰略（邱天 等，2024；朱怡爽 等，2024），通過實證研究為財務數智化轉型的經濟后果提供了經驗證據（李聞一 等，2024；呂佳寧 等，2023）。但以往研究鮮有對集團企業財務數智化轉型的實施戰略進行一般性規律的歸納和總結。鑒于此，本文分析了建設數智化財務體系的四家集團企業，討論了數智化技術與財務工作的邏輯關系，歸納和總結了數智化財務體系的實踐啟示，為企業實施財務數智化轉型提供理論指引。
02
案例描述
本文以華潤集團、國家電網、通威股份和中國移動四家集團企業為研究對象。這四家集團企業的數智化財務體系建設的側重點不同，有一定的互補性。華潤集團強調與現有管理體系的結合，國家電網著重于財務數智化體系的數據基礎，通威股份更多地從技術出發思考數智化財務體系，而中國移動更強調通過數智化財務體系的建設提升整個組織的數智能力。
（一）華潤集團
2022年以來，華潤集團逐步搭建了如圖1所示的4I財務數智體系，推動財務管理從信息化向數字化轉型，包括1個愿景、3個特征、4個目標、5個轉變和9大工程（蘭天 等，2023）。1個愿景即“財經引領，智創先機，創建‘世界一流’的多元化央企財務數智體系”，強調財務管理在企業發展中的關鍵引領作用，通過智能化和數字化手段，提升財務管理能力和整體效能。3個特征包括可信任的數據、可控制的風險和成本，以及可持續的業務與組織模式。4個目標，即指標牽引（Indicator）、洞察賦能（Insight）、集約發展（Integration）、智能互通（Intelligence）。4I財務數智體系確保了財務管理的可靠性和可持續性。5個轉變包含轉理念、轉角色、轉能力、轉方式、轉組織。轉理念強調財務應從被動的管控思維轉變為主動賦能業務經營的思維；轉角色指出財務應從后臺執行者轉變為業務場景需求拉動的前臺參與者；轉能力要求財務應從面向歷史的單一職能管理轉變為面向未來的全面業務賦能；轉方式表明財務應從以經驗、流程為主的事后分析，轉變為以數據、算法、場景驅動為主的事前預測；轉組織意味著財務應從獨立的單體型財務信息化組織轉變為鏈接成長的生態化組織模式。9大工程涵蓋司庫建設、財務共享、戰略規劃、業財場景、風險防控、財務中臺構筑、生態組織模型打造、復合型人才培養、多維智能體系升級。
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此外，華潤集團還搭建了業財數字化場景賦能體系，以集團總部統籌管理為核心，通過KPI管理方式進行推動，從點（試點穩步推進）、線（重點主題挖掘）、面（價值地圖覆蓋）、體（多維優化提升）搭建業財數字化賦能場景。通過上述舉措，華潤集團實現了系統化、精細化的管理和控制，確保各個環節連接順暢，提升了整體價值效能。
（二）國家電網
2018年至今，為了適應能源綠色轉型和數字經濟的發展趨勢，國家電網逐步形成了如圖2所示的“開放協同、智慧共享”的數字化財務管理新模式，包含“創新體系+創新實踐”兩個板塊。創新體系分為總體思路、運行機制和技術支撐三個部分（馮來法 等，2021）。總體思路強調了企業的戰略發展布局，包括價值目標、系統方法、基本原則和管理理念。價值目標聚焦于通過主業創價值、提高效率防風險；系統方法涵蓋財務邊界、業務邊界和行為邊界的管控；基本原則強調平衡降低社會用能成本與實現可持續發展；管理理念指出以開放為起點、協同為路徑、精益為手段、智慧為驅動、共享為目標。
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運行機制理順了業務與財務之間、財務內部專業管理之間的關系，強調以優化經營策略為工作導向，統籌安排各項經營要素，明確優化措施和經營目標；以全面預算管理為統籌手段，量化策略目標、優化資源配置、實施業績考核；以多維精益管理為數據支撐，強化業財深度融合和專業精益管理，通過對業務運營的過程監控、效果評價、信息反饋，促進業務和財務管理持續完善提升，確保各項經營目標落地見效，切實貫通企業發展戰略，推動風險、內控、合規一體化管理。
技術支撐為國家電網的數智化財務體系提供了財務中臺和智能應用。在數字經濟快速發展的機遇下，國家電網通過梳理從業務到財務的數據鏈和價值鏈，打造了以“財務中臺+智能應用”為特色的智慧共享運營平臺，解決過往信息系統建設中標準、規則、數據、服務相互勾纏和可變性差、可拓展性差的問題，實現“標準、規則、數據、服務”四類核心要素在中臺上的獨立部署、彼此調用、相互控制，共同構成滿足財務管理需求的系統功能，并為未來拓展應用場景、運營管理提供空間。創新實踐體現為國家電網在創新體系支撐下取得的一系列數智化財務管理應用成果，如全面預算、電e金服、財務家園等。
（三）通威股份
2018年底，通威股份結合RPA（Robotic Process Automation，機器人流程自動化）和AI（Artificial Intelligence，人工智能）技術，構建了面向未來的“實時在線、數據驅動、智能運營”的數智運營中心業務架構，以滿足管理層對業務數據獲取及時性的要求。在新的管理模式下，數據能在一個平臺內有效共享、集中部署，同時實現對業務形態的全面支撐，覆蓋企業主要業務板塊的信息化需求。如圖3所示，通威股份的數智運營中心業務架構以“四個中心+一個平臺”為核心（周勇，2022）。
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四個中心分別是規則中心、監控中心、決策中心和指揮中心。規則中心是智能運營中心的管理中樞，負責對與業務管理緊密關聯的政策、規定、策略等實現數字化轉化，形成數字化管理規則系統。規則中心統一管理各類業務處理策略、業務數據監控、業務觸發控制、績效管理、業務權限控制、審批流程、消息通知觸發等規則內容。監控中心、決策中心、指揮中心是數智化運營的核心。其中，監控中心為管理者提供各類數據分析工具和模型，對業務過程進行運營監控和分析，同時與規則中心的預警、財務指標庫等標準規則進行比較，對異常經營業務進行預警。在發現經營問題后，決策中心使用分析模型對數據進行分析，與規則中心匹配出解決方案，運用數據模擬、決策沙盤等方式為管理者提供多類量化的決策方案。最后，管理者通過指揮中心，將決策方案通過平臺將業務指令下達至各業務系統，觸發相關的業務流程，實現了決策到自動化執行、無損信息傳遞，確保決策與執行保持一致。
財務數字化平臺是通威數智運營中心的核心平臺系統，包含AI 能力中心、財務業務能力中心、財務數據能力中心等，為通威數智化運營提供可靈活組合的基礎能力支撐。通過引進新興的技術，如RPA引擎、知識圖譜引擎等，AI能力中心為財務業務能力中心和財務數據能力中心提供底層支撐，實現“數據沉淀→業務賦能→數據沉淀”的良性循環。
（四）中國移動
2019年以來，中國移動公司持續推進財務數智化轉型，依托自身“5G+算力網絡+智慧中臺”的新型信息服務體系，構建了如圖4所示的以“三縱四橫五要素”為核心的數智化財務體系（陳靜 等，2024）。“三縱”指構建三個跨組織、跨職能的柔性團隊。這是財務數智化的創新組織，包括負責流程優化的流程管理柔性團隊，負責數據資產獲取、生產和運營的數據治理柔性團隊，負責智能技術開發、部署與應用的智能應用柔性團隊。
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“四橫”代表數智化財務體系的四個層級，分別是基礎層、能力層、應用層和場景層。基礎層包括數智能力評價、數智技術支撐、數智人才隊伍建設等三個體系；能力層包含無邊界連接、全域存儲、智能計算、智慧安全四項能力；應用層包含預算管理、成本管理、業財分析、績效考核、報表系統、資產管理、司庫管理、多維核算、風險管理、稅務管理十項職能。基礎層、能力層和應用層為財務數智化的場景層提供共同支撐。
“五要素”體現了數智技術與財務深入融合，分別為數據驅動、決策實時、科技賦能、管控智能與場景創新，展現了從數據到場景的財務數智化應用過程。數據驅動強調數據在財務數智化轉型中的基礎地位，決策實時、科技賦能與管控智能是數智賦能的路徑，場景創新則要求數智技術與財務深度融合。
03
數智化財務體系建設的實踐解讀
數智化財務體系是在數智技術的發展推動下對傳統財務體系的重構。但這種重構是否意味著對原有管理體系的否定？其著眼點在哪里？數智化財務的目標是什么？本文從管理體系、數據基礎、技術趨勢和組織能力四個角度對四家集團企業的數智化財務體系建設進行分析。
（一）數智化財務體系的路徑差異根源于企業的管理體系
華潤集團的4I財務數智體系并沒有勾勒出一個框架嚴密的體系，反而強調數智財務體系的目標、目標牽引之下的5個轉變以及實現目標和轉變的9大工程。這主要因為華潤集團在戰略管理上有6S管理體系，在財務管理上有5C價值型財務管理體系。
數智化財務體系的作用并不是取代現有的管理體系，而是定位在升級、強化現有管理體系的某個部分或某個環節。因此，可以看到，四家企業的數智化財務體系都不是另起爐灶、推倒重來，而是在企業現有管理體系的基礎上通過數智技術的賦能，得以優化提升。
因此，華潤集團的4I財務數智體系強調的是在數智化財務體系建設中，要達到什么目標（4個目標）、要實現哪些變化（5大轉變）、要做哪些事情（9大工程），并特別強調在財務管理的領域中，尋找哪些場景可以適用數智技術（點）。這些散落的場景是否可以關聯、串聯起來形成鏈條（線），眾多的鏈條是否可以匯聚成為建設主題（面），最終形成完整的賦能體系（體）。
（二）數智化財務體系的基座是高質量的數據
數據是數智化財務體系賴以成立的基礎。這里的數據并非傳統意義上存放在各個獨立系統中的數據，而是能夠鏈接業財、口徑一致的高質量數據。在國家電網的數智化財務體系建設中，特別強調的就是多維數據。
在傳統的財務體系中，業務數據與財務數據的割裂非常常見。與業務數據鏈接最緊密的預算數據，維度和口徑往往與會計核算數據不同。這就意味著預算管理所代表的管控系統需要的數據，并不能由核算系統滿足，“算為管用”成了空談。國家電網的數智化財務體系建設圍繞管控需求，將傳統的會計核算升級為多維核算，實現了將管理需求內嵌在數據產出的源頭。以多維數據鏈接核算與管控，實現了從核算到管理的完整閉環。
（三）數智技術是數智化財務體系的驅動力
通威股份的數智化財務體系建設沒有歷史包袱，是站在技術的最前沿來考慮實現路徑的。從整個架構來看，通威股份的數智化財務體系反映了當下數智技術對財務領域的理解。整個架構分為三層，分別是數據層、規則層和應用層。
其中最重要的就是將數據和規則區分開，數據層是整個財務體系的底座，為整個財務體系提供了原料；規則層則是將財務中的各種邏輯關系單獨作為一部分加以管理，這里的規則包括報表的邏輯關系、風險管理的邏輯關系、交易和管理的邏輯關系等。之所以能做到將數據和規則區分開，是因為當下數智技術的發展使得有這樣的技術條件去維護單獨的規則庫。應用層則是各種各樣的功能區，類似于手機中的APP，單獨去調用數據、使用規則，產生相應的結果，發揮相應的功能。
通威股份的“數據平臺+策略與規則+應用場景”的三層架構，代表著從數智技術角度對財務工作的深刻理解，即“分布式系統架構+微服務體系”。在先進的技術架構下，通威股份實現了從“有數據”“用數據”到“數據驅動”。
（四）數智能力是數智化財務體系的終極目標
數智化財務體系的建設并不是簡單的新技術與新知識的應用，企業需要通過構建與提升吸收能力以確保能夠識別、同化、轉化與應用新技術與新知識，從而促進財務數字化轉型（陳靜 等，2024）。中國移動公司的數智化財務體系的建設，不僅在架構上采用先進的“數據+規則+應用”的結構，而且強調通過數智化財務體系，聚焦數字化能力的建設，通過能力中心打造數智人才隊伍，推進財務數字化轉型。
從傳統手工時代到信息化時代再到數智化時代，財務管理的職能并沒有發生革命性的變化，但是技術作為工具，發生了革命性的進步。在這個過程中，能力的提升始終是終極目標。財務數智化體系的建設并不是簡單的新技術與新知識的應用，新技術與新知識的出現是動態的，中國移動通過持續的能力建設以應對知識的動態變化，以確保能夠識別、同化、轉化與應用新技術與新知識，從而促進財務數字化轉型。
從四個案例可以看到，以數據為核心、以場景為抓手、以智能技術為手段，推動業財融合是構建數智化財務體系的新動能；推進流程、數據、規則的沉淀和整合是數智化財務體系的基礎；能力中心的探索創新與復用共享是企業推進數智化轉型的有效路徑；云原生、分布式架構和微服務是數智化賦能的技術基礎。
04
數智化財務體系建設的邏輯啟示
數智化財務體系的建設是一項系統工程，四家集團企業各具特色、邏輯清晰。對于大多數企業來說，數智化財務體系建設是必由之路，但面臨一些邏輯困境：一是在過去的十年時間里，財務部門面臨著管理會計與數智化財務建設的雙線工程，似乎有厚此薄彼的現象；二是共享服務究竟在數智化財務體系建設中起著怎樣的作用；三是技術一直在發展，究竟哪些技術是數智時代的引領技術；四是在數智化推動下，財務工作的本質發生改變了嗎？四家集團企業的數智化財務體系實踐給了我們相應的啟示。
（一）管理會計和數智化財務體系是相互融合的一體兩面
2014年，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》發布，掀起了管理會計熱潮。但此后幾年，在熱議數字化、智能化等新熱點之時，管理會計似乎被淡忘了。2024年，財政部又發布了《關于全面深化管理會計應用的指導意見》，明確提到要全面提高管理會計數字化、智能化水平。
實際上，管理會計與數智化財務體系在內涵上是相互兼容甚至是合二為一的。管理會計的核心是用會計思維解決管理問題，會計思維突出地表現在三個方面。一是量化數據。管理會計解決管理問題的思路是量化。強調盡可能把管理問題數字化、標準化，將管理問題轉變為具體且容易溝通的數據。這個與會計的確認、計量和報告的功能是內在統一的。卡普蘭認為，如果不能衡量就不能管理。實際上，這就是會計思維在解決管理問題的核心邏輯。二是流程思維。管理會計診斷問題的路徑是沿著作業鏈條進行分析，找出薄弱環節；通過優化流程、標準化流程，實現問題的改進。三是價值導向。管理會計解決問題的依據就是實現企業價值增長。
管理會計這三點的關鍵詞——數據、流程、價值，恰恰正是數智化財務體系的核心內容。可以說，管理會計在新技術時代下的內容就是數智化財務體系，兩者是相互融合的一體兩面。
（二）共享服務的建設過程是數智化財務體系的方法論和試金石
共享服務是許多企業數字化建設的第一步。隨著共享服務建設的不斷深化，企業認識到共享中心定位為企業的數據中心。共享中心要從服務中心邁向數據中心，內在的驅動就是不斷地提高效率。提高效率的主要手段就是優化端到端的流程，并在優化固化流程的過程中，沉淀高質量的數據。
一方面，數據與流程共生。有什么樣的流程就有什么樣的數據。共享人員在優化和固化流程中要考慮效率，更要思考這些流程上流通了哪些數據，這些數據有什么含義、是否需要記錄、如何標準化等。而且，流程從哪里開始到哪里結束，決定了流程上承載的數據的業財融合度。換句話講，只有當流程貫穿業務發生到會計記錄時，才是完整的端到端流程，而這樣的流程上承載的業務數據和財務數據才是真正的業財融合。然而，大部分共享服務建設，只實現了原始發票到會計報表的流程貫通，在財務內實現了端到端，如何讓這些流程延伸到業務端，是目前共享服務繼續深化最重要的挑戰之一。
另一方面，技術推動流程優化與效率提升。流程的優化和固化，需要共享人員學會、理解和應用新技術。只有將流程內嵌在IT系統中，才能高效運行；只有IT系統是“分布式系統架構+微服務體系”，才能實現隨著流程不斷優化而及時升級。傳統的技術無法實現流程與技術的共生。共享服務的建設實際上提供了一個天然的實驗場所，讓技術賦能流程優化，實現IT系統與流程的深度融合。
因此，共享服務的建設過程，充分體現了技術與財務的深度融合。共享服務提升了企業對于財務數字化轉型知識的吸收能力（孫健 等，2024），吸收能力的提升才能保證企業對新技術與新知識的同化、轉化與應用，從而促進數字化轉型（陳靜 等，2024）。
（三）數智化財務體系的瓶頸在于技術的適配性
財務管理體系從信息化時代走向數智化時代，主要的困難在于技術的適配性。傳統的IT系統開發是單體式架構，遵循傳統的軟件開發模式，預先規劃的需求分析、設計、編碼、集成、測試和維護步驟都要依次進行。
一方面，單體式架構使得軟件開發的內容很難用到其他軟件，特別是軟件之間相互隔離，很難打通。這就造成各個軟件之間的煙囪化，形成“數據孤島”。例如，會計核算軟件和預算管理軟件就是兩個相互隔離的單體式軟件，核算軟件的數據與預算管理軟件的數據是相互隔離的。然而，財務工作的本質是流程化的，核算工作和預算工作之間的鉤稽銜接程度非常緊密，甚至可以說需要達到一體化的程度。
另一方面，單體式架構使得軟件維護升級很困難。每一次新功能的實現，都需要參照軟件開發的流程——需求分析、設計、編碼、集成、測試。這就造成軟件功能永遠趕不上實際工作的需要，耗時耗力，軟件廠商的收費高昂。
數智化時代的“分布式系統架構+微服務體系”在技術層面上給出了解決方案。一方面，在新的架構上，所有的應用都是一個個微服務，類似于手機中的APP，每個APP的安裝、使用、卸載都不影響其他應用的使用。所以，會計核算中的某個功能升級完全不影響其他功能的使用，使得軟件的功能升級變得可行。另一方面，新的架構將數據統一存儲在底層，所有應用訪問的是同一個數據庫。也就是說，在新的架構下，應用之間天然就是打通的、協同的。
（四）打破組織邊界是數智化財務體系的管理內涵
數智化財務體系的運行必然需要先進技術架構的支撐。在“分布式系統架構+微服務體系”的架構下，財務工作的組織體系必然從傳統的職能制邁向中臺組織。
傳統的財務部門往往按照職能設置內部處室，如會計處、預算處、資產處、稅務處等。然而，財務工作往往是在同一個價值鏈、數據鏈上進行的，處室之間的協作要求非常高。
在分布式系統架構中，所有的數據統一地存放于數據層，各項財務工作根據其內容提煉出規則存放于中間層。每一個財務職能轉變成為一個個獨立的微服務體系，從而打破了財務組織與職能的邊界，財務工作不再是條塊，而是跨部門、跨職能的柔性團隊。
在數智化財務體系中，中臺式的技術架構推動財務組織的中臺化，更加強化了財務的原有功能。技術從來沒有取代財務，而是賦能財務，技術與財務管理實現了從未有過的協同一致。
*本文刊發于《管理會計研究》雜志第40-41期《數智化經營》欄目
*作者：中央財經大學會計學院 盧闖 張心璐 林雯 趙廷宇
*本文由《管理會計研究》雜志授權刊登
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