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01 企業戰略與財務戰略
【考點1】企業戰略管理的內涵
（一）企業戰略管理的要素、體系和程序
1.企業戰略管理要素（P2）
企業戰略管理要素包括：經營范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用。
2.企業戰略管理體系（P3）
戰略管理體系包括企業總體戰略、經營戰略和職能戰略。
3.企業戰略管理程序（P3）
包括戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制、戰略評價和戰略調整。
（二）企業愿景、使命與戰略目標
1.愿景與使命（P4）
愿景是指一個組織或個人希望達到或創造的理想圖景（指向企業內部）。使命是指一個企業區別于類似企業的持久性目的（指向企業外部）。
2.戰略目標（P5）
戰略目標是多元化的，包含經濟和非經濟目標，定量和定性目標。企業戰略目標體系包括六類：盈利目標、產品目標、市場競爭目標、發展目標、職工發展目標、社會責任目標。
【考點2】戰略分析
（一）外部環境分析（主要掌握宏觀環境分析和行業環境分析）
1.宏觀環境分析（PESTEL分析法）（P6）
宏觀環境分析的關鍵要素包括：政治環境因素、經濟環境因素、社會環境因素、技術環境因素、生態環境因素、法律環境因素。宏觀環境分析目的是確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測關鍵因素未來變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇和威脅。
2.行業環境分析（波特五力模型）（P7）
行業環境分析包括行業競爭程度分析和市場議價能力分析。其中行業競爭程度分析包括現有企業間競爭程度分析、新加入企業競爭威脅分析和替代產品或服務威脅分析。市場議價能力分析包括企業與客戶的議價能力分析和企業與供應商的議價能力分析。
（二）內部環境分析（P11）
內部環境分析包括企業資源分析（掌握具體構成）、企業能力分析、企業核心競爭力分析（掌握三個構成要素）、價值鏈分析（基本活動和輔助活動）、戰略地圖分析（掌握作用和優缺點）。
【考點3】戰略制定
項目 具體內容
戰略制定程序（P16） 戰略的適宜性分析、戰略篩選（情景分析法、評級和評分法、決策樹法）、戰略的可行性分析、戰略的可接受性分析、戰略選擇與制訂行動計劃
戰略制定類型（P18） 按戰略層級劃分：企業總體戰略制定、經營戰略制定、職能戰略制定
按戰略發展思路劃分：內部發展戰略制定、并購戰略制定、聯合發展與戰略聯盟制定、國際化戰略制定等
【考點4】戰略實施
項目 具體內容
戰略實施模式（P18） （1）指揮型模式；（2）變革型模式；（3）合作型模式；（4）文化型模式；（5）增長型模式
戰略實施支持系統（P20） （1）組織支持系統（組織結構調整、業務流程調整、權責關系調整）；
（2）資源支持系統（人力資源、財務資源、技術和信息資源）；
（3）管理支持系統（企業管理理念、管理制度及企業文化）
【考點5】戰略控制
項目 具體內容
管理控制程序（P21） （1）戰略目標分解；（2）控制標準制定（財務與非財務、定性與定量、相對數與絕對數等）；（3）管理控制報告；（4）經營業績評價（評價原則）；（5）管理者激勵
管理控制模式（P24） （1）制度控制模式；（2）預算控制模式；（3）評價控制模式；（4）激勵控制模式
【考點6】企業總體戰略類型與選擇
（一）企業總體戰略類型
1.成長型戰略（P28）
（1）密集型戰略。密集型戰略包括市場滲透戰略、市場開發戰略和新產品開發戰略。
（2）一體化戰略。一體化戰略包括橫向一體化戰略和縱向一體化戰略（前向一體化和后向一體化）。
（3）多元化戰略。多元化戰略包括相關多元化戰略和非相關多元化戰略。
2.穩定型戰略（P30）
穩定型戰略是在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位、產銷規模等方面基本保持現狀，以安全經營為宗旨；主要包括無增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略、謹慎實施戰略。
3.收縮型戰略（P31）
收縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。收縮型戰略主要有轉向戰略、放棄戰略、歸核化戰略、解散與破產戰略。
（二）企業總體戰略選擇（P32）
1.企業總體戰略選擇的影響因素
企業總體戰略選擇應該考慮的因素包括：企業過去的戰略、戰略選擇決策者對風險的態度、企業環境應變性、企業文化與管理者風格、競爭者的行為與反應、戰略目標實現的時限。
2.成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略選擇（特征與適用條件）
【考點7】經營戰略類型與選擇
（一）經營戰略類型（P35）
經營戰略是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法的戰略。最基本的經營戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
（二）經營戰略選擇（P38）
1.經營戰略選擇的影響因素
經營戰略選擇的重要影響因素來自企業面臨的市場競爭范圍和企業的競爭優勢來源。
2.成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略選擇（特征與適用條件）
【考點8】職能戰略內涵與類型
（一）職能戰略內涵（P41）
職能戰略是為貫徹、實施和支持企業戰略與經營戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略的重點是提高企業各種資源的利用效率，使企業各種資源的利用效率最大化。（職能戰略的特點與作用）
（二）職能戰略類型（P42）
職能戰略根據企業的業務職能部門及作用可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、 財務戰略、人力資源戰略等。
【考點9】業務組合管理模型
（一）波士頓矩陣（P44）
某產品絕對市場占有率=該產品本企業銷售量/該產品的市場銷售總量
某產品相對市場占有率=本企業市場占有率/特定競爭對手市場占有率
上述指標，數值越大，表示市場競爭地位越強，反之越弱。
（二）SWOT模型（P45）
識別企業內部環境的優勢和劣勢、企業外部環境的機會和威脅。
【考點10】財務戰略
（一）財務戰略的目標、分類與選擇
1.財務戰略目標（P47）
財務戰略目標是通過資本的優化配置與使用實現企業價值最大化。企業價值是指企業的內在價值，即企業將要創造的一系列未來現金流量的凈現值。
2.財務戰略分類（P47）
（1）按照財務活動內容劃分，有融資戰略、投資戰略、分配戰略等。
（2）從資本籌措與使用特征的角度，企業的財務戰略可劃分為擴張型、穩健型和防御型三種類型。
3.財務戰略選擇（P49）
（1）基于經濟周期的財務戰略選擇。
在經濟復蘇期采用擴張型財務戰略、經濟繁榮期采用擴張型財務戰略和穩健型財務戰略相結合、在經濟衰退期應采用防御型和擴張型承接的財務戰略。
（2）基于企業生命周期的財務戰略選擇。
生命周期階段 財務戰略類型與財務特征
初創期 穩健型或擴張型財務戰略，采取權益資本型籌資戰略，實施一體化投資戰略，實行零股利或低股利政策
成長期 擴張型財務戰略，采取相對積極的籌資戰略，實施適度分權投資戰略，實行低股利、股票股利或剩余股利政策
成熟期 穩健型財務戰略，采取負債資本型籌資戰略，實施嘗試型投資戰略，實行高股利、現金股利政策
衰退期 防御型財務戰略，采取負債型籌資戰略，建立進退結合的投資戰略，實行高股利分配政策
（二）投資戰略的原則與選擇
1.投資戰略的原則（P53）
投資戰略的原則包括集中性原則、適度性原則、權變性原則和協同性原則等。
2.投資戰略選擇（P53）
（1）直接投資戰略選擇。根據目標不同直接投資戰略分為提高規模效益的投資戰略，提高技術進步效益的投資戰略，提高資源配置效率的投資戰略，盤活資產存量的投資戰略；根據對項目控制程度，直接投資戰略又分為一體化投資戰略、適度分權投資戰略、嘗試型投資戰略和進退結合投資戰略。
（2）間接投資戰略選擇。
（3）投資時機戰略選擇。
（4）投資期限戰略選擇。
（三）融資戰略的原則與選擇（P57）
1.融資戰略選擇的原則
融資戰略選擇應遵循的原則包括融資低成本原則、融資規模適度原則、融資結構優化原則、融資時機最佳原則、融資風險可控原則。
2.融資戰略的選擇
（1）基于融資方式不同，融資戰略分為內部融資戰略、股權融資戰略、債務融資戰略和銷售資產融資戰略。
（2）基于資本結構優化，融資戰略包括債務融資與股權融資結構的優化；內部融資與外部融資結構的優化；短期融資與長期融資結構的優化等。
（3）基于生命周期的融資戰略選擇。初創期公司、增長性高科技公司和新興行業主要采用股權融資；成長性公司大多采用“股權+負債”融資方式；成熟期公司主要采用負債融資；收縮性公司通常處于行業衰退期，適應衰退期的風險特征，應該采用防御型融資戰略，企業在該階段仍可保持較高的負債水平。
（4）基于投資戰略中的快速增長型投資和低增長型投資特點的融資戰略選擇：快速增長和保守融資戰略；低增長和積極融資戰略。
（四）股利分配戰略的選擇（P62）
1.股利分配戰略選擇的影響因素
選擇股利分配戰略必須分析股利分配的制約和影響因素。影響股利分配戰略的因素主要有法律因素、債務（合同）條款因素、股東類型因素、經濟因素。（新增上市公司現金分紅的差異化政策）
2.股利分配戰略選擇的類型
股利分配戰略類型包括剩余股利戰略、穩定或持續增長的股利戰略、固定股利支付率戰略、低正常股利加額外股利戰略、零股利戰略。
02 企業全面預算管理
【考點1】全面預算管理的概述
（一）全面預算管理中“全面”二字的理解（P67）
全面預算管理中的“全面”二字包括三層含義：預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。
（二）全面預算管理的功能（P68）
全面預算管理的功能包括規劃與計劃、溝通與協調、控制與監督、考核與激勵。
（三）全面預算管理的原則（P68）
全面預算管理的原則包括戰略導向原則、過程控制原則、融合性原則、平衡管理原則、權變性原則。
（四）全面預算管理的流程（P69）
全面預算管理的流程有三個階段：預算編制（包括預算目標的確定，根據預算目標編制、匯總與審批預算）、預算執行（包括預算分解、預算分析、預算控制、預算調整）和預算考核。
（五）全面預算管理的應用環境（P70）
企業實施預算管理的基礎環境包括戰略目標、業務計劃（年度經營目標如何確定）、組織架構（股東（大）會、董事會、預算管理委員會職責）、內部管理制度、信息系統等。
（六）全面預算管理的層級與主要風險（P74）
1.全面預算管理層級
對于一個集團企業而言，集團層面的全面預算管理 具有全局性、宏觀性等特點，最末級組織單位的全面預算管理具有局部性、微觀性等特點 ，而分、子公司全面預算管理的特點則居于上述兩者之間。
2.全面預算管理主要風險
不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營；預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現；預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。主要風險體現在預算編制環節、預算執行環節和預算考核環節。
【考點2】全面預算編制
（一）全面預算目標的確定（P76）
1.預算目標確定原則
企業預算目標確定的原則包括導向性原則、先進性原則、可行性原則、適應性原則、系統性原則。
2.預算目標確定應考慮的主要因素
確定預算目標應該考慮的因素有出資人對預算目標的預期、以前年度實際經營情況、預算期內重大事項的影響、企業所處發展階段的特點。
3.預算目標的確定方法
利潤預算目標的確定方法有利潤增長率法、比例預算法、上加法、標桿法和本量利分析法。
（二）全面預算編制方式與流程
1.全面預算編制方式（P80）
企業預算的編制方式可分為權威式預算（自上而下）、參與式預算（自下而上）、混合式預算（上下結合）的編制方式。
2.全面預算編制流程（P81）
集團層面編制全面預算，通常采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行，具體包括下達預算編制指導意見、上報預算草案、審查平衡、審議批準、下達執行等流程。
（三）全面預算的編制方法（P82）
全面預算編制方法有：定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法（公式法和列表法運用）、項目預算法、作業預算法等。
【考點3】全面預算執行
（一）全面預算分析流程與方法（P86）
1.全面預算分析流程
預算分析流程一般包括確定分析對象、確定重要性標準、收集數據、計算差異并分析引起差異的原因、撰寫并上報分析報告等環節。
2.全面預算分析方法
全面預算常用的分析方法包括：差異分析、對比分析、對標分析、結構分析、趨勢分析、因素分析、排名分析、多維分析。
（二）全面預算控制原則與控制方式（P90）
1.全面預算控制原則
全面預算控制原則包括：加強過程控制、突出管理重點、剛性控制與柔性控制相結合、業務控制與財務控制相結合。
2.全面預算控制方式
全面預算控制方式包括：當期預算控制與累進預算控制、總額控制與單項控制、絕對數控制與相對數控制、剛性控制與柔性控制、預算內審批控制、超預算審批控制與預算外審批控制、系統在線控制與手工控制。
（三）全面預算調整（P92）
年度預算經批準并正式下達后，原則上不作調整。但是當內外部環境或者企業的經營策略發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，可進行預算調整。注意調整的條件、調整原則和調整程序。
【考點4】全面預算考核
（一）全面預算考核的原則（P93）
全面預算考核應遵循的原則有：目標性原則、可控性原則、動態性原則、例外性原則、公平公開公正原則、總體優化原則。
（二）全面預算考核的內容與程序（P94）
全面預算考核的內容主要有：對全面預算目標完成情況的考核；對全面預算組織工作的考核。
全面預算考核的程序包括：制定預算考核管理辦法；確認各預算執行單位的預算執行情況；編制預算執行情況的分析報告；撰寫考核報告與發布考核結果。
04 企業投資、融資決策與集團資金管理
【考點1】項目投資決策
（一）項目投資決策的步驟與分類（P138）
1.投資決策的步驟：（1）進行企業內外部環境分析。（2）識別投資機會，形成投資方案。（3）估算投資方案的現金流量和各種評價指標。（4）進行指標分析，選擇最優投資方案。（5）嚴格投資過程管理，動態評估投資風險。（6）評估投資效果，進行項目后評價。
2.投資項目的類別
（1）一般分類：獨立項目和互斥項目。
（2）根據項目投資內容分類：固定資產投資項目、研發投資項目、其他投資項目。
（二）投資決策方法與具體應用（P139）
1.常用的投資項目的決策評價方法
回收期法、凈現值法、內含報酬率法、現值指數法及會計收益率法。
2.不同壽命期的決策方法
重置現金流量法和等額年金法。
（三）現金流量估計（P148）
1.現金流量概念
現金流量指一個項目引起的現金流入和現金支出的增加量。理解“增量”現金流量時，注意區分沉沒成本、分攤的間接費用、機會成本和關聯影響。
通過凈利潤調整估計現金流量時需要注意固定資產的成本、非付現成本、利息費用、凈經營性營運資本的變動。
2.營業現金流量計算
公式一：營業現金流量＝息稅前利潤×（1－企業所得稅稅率）＋折舊
或：營業現金流量=稅后凈利潤+折舊+利息費用×（1－企業所得稅稅率）
公式二：營業現金流量＝營業收入×（1－企業所得稅稅率）－付現成本×（1－企業所得稅稅率）＋折舊×企業所得稅稅率
（四）投資項目風險調整
1.投資項目風險衡量（P155）
投資項目風險衡量方法有：敏感性分析、情景分析、蒙特卡洛模擬、決策樹法。
2.投資項目風險的處置（P159）
處置方法有確定當量法和風險調整折現率法。常用方法是風險調整折現率法，項目的資本成本或者折現率，應該反映的是該項目的系統風險或者說市場相關風險，而不是該項目的非系統風險。當對一個投資項目進行分析時，要關注該項目的特有風險，如果該項目的風險明顯高于公司風險，就應該以更高的資本成本進行折現。
【考點2】私募股權投資決策
（一）私募股權投資步驟和類型
1.私募股權投資的步驟（P163）
私募股權投資程序包括投資立項、投資決策和投資實施（經董事會和股東會審議批準才可實施）。
2.私募股權投資的類型（P164）
私募股權投資包括創業投資（風險投資）、成長資本、并購基金、房地產基金、夾層基金、母基金、產業投資基金。（新增創業投資條件與耐心資本）
（二）私募股權投資基金的組織形式和退出方式（P166）
1.私募股權投資基金的組織形式
私募股權投資基金組織形式主要有：有限合伙制（區分普通合伙人、有限合伙人）、公司制和信托制。
2.私募股權投資的退出方式
私募股權投資退出方式主要包括：首次上市公開發行、二次出售、股權回購、清算退出。
【考點3】境外直接投資決策
（一）境外直接投資的方式與決策（P171）
1.境外直接投資的方式
境外直接投資的主要方式有：參股、合營、獨資經營、新設企業和并購。
2.境外直接投資的決策（p172）
境外直接投資決策的財務評價使用與境內建設項目相同的評價指標，如會計收益率、回收期、凈現值、現值指數、內含報酬率等。
注意的問題包括：（1）投資項目評價主體問題；（2）匯回母公司的現金流量問題（可匯回金額、匯率、納稅調整）；（3）外匯和匯率問題。
（二）國有企業境外投資財務管理（P174）
根據財政部《國有企業境外投資財務管理辦法》，國有企業應當明確境外投資的財務管理職責，加強境外投資決策與運營管理、落實境外投資財務監督責任、建立健全境外投資績效評價體系。
（三）境外直接投資風險管理（P176）
境外直接投資風險是指投資者在境外直接投資未能實現預期目標并蒙受投資損失的可能性，主要包括政治風險、經營風險和外匯風險等，這些風險集中反應在國家風險上。注意國家風險的應對措施
注意外匯風險的避險措施：選擇有利的計價貨幣、增加合同中貨幣保值條款、利用期貨期權交易、平行貸款等。
【考點4】融資決策與增長管理
（一）企業融資決策評判與決策規則（P179）
1.企業融資決策評判企業融資決策是否合理、恰當，其基本評判維度有：與企業戰略相匹配并支持企業投資增長、風險可控、融資成本低。
2.融資決策規則
企業融資決策可分為日常融資事項決策、重大融資事項決策兩類。其中重大融資決策應依據公司治理規則、決策程序及內部控制等相關規則要求，必要時應制定相關制度并付諸實施。
（二）融資規劃與增長管理
1.外部融資需要量的預測
（1）單一企業外部融資需要量預測（P181）
外部融資需要量=（銷售增長額×資產占銷售百分比）－（負債占銷售百分比×銷售增長額）－［預計銷售總額×銷售凈利率×（1－現金股利支付率）]
（2）集團企業外部融資需要量預測（P204）
企業集團外部融資需要量＝∑集團下屬各子公司的新增投資需求－∑集團下屬各子公司的新增內部留存額－∑集團下屬各企業的年度折舊額
2.增長率的預測與增長管理（P186）
（1）內部增長率
公式一：內部增長率＝銷售凈利率×（1－股利支付率）/[資產占銷售百分比－銷售凈利率×（1－股利支付率）]
公式二：內部增長率＝總資產報酬率×（1－股利支付率）/[1－總資產報酬率×（1－股利支付率）]
注：總資產報酬率＝稅后凈利/資產總額
（2）可持續增長率
公式一：可持續增長率＝銷售凈利率×（1－股利支付率）×（1＋負債/權益）/[資產占銷售百分比－銷售凈利率×（1－股利支付率）×（1＋負債/權益）]
公式二：可持續增長率＝凈資產收益率×（1－股利支付率）/[1－凈資產收益率×（1－股利支付率）]
注：凈資產收益率＝稅后凈利/所有者權益總額
（3）增長管理決策
提高公司增長速度的主要驅動因素：降低現金股利發放率、提高銷售凈利率水平、加速資產周轉等。
具體的增長管理策略（具體措施）：實際增長率高于可持續增長率；實際增長率低于可持續增長率。
（三）企業融資方式決策
1.權益融資（P189）
企業權益融資是通過發行股票或接受投資者直接投資等而獲得資本的融資方式。重點關注吸收直接投資與引入戰略投資者、配股、增發、股票減持。
注意：合格戰略投資者特征；配股條件、配股除權價格和配股權價值；向特定對象增發規則、股票減持不同方式的規則。
2.負債融資（P195）
負債融資是指企業利用銀行借款、發行債券、融資租賃、商業信用等方式向銀行、其他金融機構、其他企業單位等融入資金。重點關注集團授信貸款、可轉換債券。
注意：集團授信貸款識別和優勢；可轉換債券的轉換比率、轉換價值、贖回溢價計算，以及優缺點。
3.企業集團分拆上市與整體上市（P198）
集團分拆上市是指對集團業務進行分拆重組并設立子公司進行上市；整體上市就是企業集團將其全部資產證券化的過程，具體模式有換股合并、定向增發與反向收購、集團首次公開發行上市。
（四）資本結構決策與管理（P199）
1.無差別點分析法
方法一：計算無差別點的息稅前利潤（EBIT）
當預計息稅前利潤高于每股收益無差別點的息稅前利潤時，選擇負債融資；反之，選擇普通股融資。
方法二：按照預計息稅前利潤分別計算負債融資和普通股融資時的每股收益額，選擇每股收益最大的融資方案即可。
2.資本成本比較分析法
（1）按資本資產定價模型計算公司權益資本成本。
注：Rf是無風險報酬率；Rm是股票市場平均報酬率；（Rm－Rf）是股票市場的平均風險報酬率。
（2）計算公司權益價值和公司價值。
公司權益價值＝（息稅前利潤－利息）×（1－所得稅稅率）/權益資本成本
公司價值＝債務價值＋權益價值
（3）計算公司加權平均資本成本。
加權平均資本成本＝稅前債務成本×（1－所得稅稅率）×債務的比重＋權益資本成本×權益的比重
3.資本結構調整的管理框架
根據財務彈性要求，最佳資本結構不應當是一個常數點，而是一個有效區間。資本結構調整不僅必要，而且是一種常態，它是一個動態的過程。（注意教材中的資本結構調整的管理框架）
【考點5】企業集團資金集中管理
（一）資金集中管理的功能（P205）
企業集團資金集中管理的功能：一是規范集團資金使用，增強總部對成員企業的財務控制力；二是增強集團資源配置優勢（包括增強集團融資與償債能力；優化資源配置；加速集團內部資金周轉，提高資金使用效率）。
（二）集團資金集中管理的基本模式（P206）
企業集團資金集中管理模式包括：總部財務統收統支模式、總部財務撥付備用金模式、總部結算中心或內部銀行模式、財務公司模式。
【考點6】企業集團財務公司
（一）財務公司的服務對象及功能（P206）
集團成立財務公司基本目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此其服務對象被嚴格限定在企業集團內部成員單位這一范圍內。財務公司的“金融服務”功能及其業務主要包括：（1）結算服務；（2）融資服務；（3）資本運作服務；（4）咨詢及理財服務。
（二）財務公司設立條件、業務范圍、監管指標（P208、P209）
（三）財務公司運作模式與信息披露（P212）
集團資金集中管理運作模式有收支一體化和收支兩條線。
財務公司在為集團下屬各成員單位提供金融服務時，因涉及各不同法律主體間的存貸款業務、資金往來及其他服務，因此，其開展的各類業務均屬于“關聯交易”范圍，上市公司均應履行關聯交易的信息披露義務。
（四）財務公司風險類型與管理（P216）
財務公司的風險主要有：戰略風險、信用風險、市場風險、操作風險。
財務公司風險管理措施包括：建立完善的組織機構體系；健全內部控制制度并加以落實。
【考點7】企業集團財務風險控制
（一）資產負債率控制（P217）
企業集團資產負債率控制包括兩個層面：一是企業集團整體資產負債率控制；二是母公司、子公司層面的資產負債率控制。
（二）擔保控制（P218）
集團財務管理要求嚴格控制擔保事項、控制擔保風險。具體包括：一是建立以總部為權力主體的擔保審批制度；二是明確界定擔保對象；三是建立反擔保制度。
【考點8】企業集團司庫管理
（一）司庫的職能與目標（P220）
1.司庫的職能：交易管理、資產負債表和流動性管理、風險管理
2.司庫的目標：（1）降低融資費用和資本成本；（2）為公司提供流動性；（3）改善經營性現金流；（4）提高現金和資產負債表的穩定性
（二）司庫模式（P221）
司庫模式演變：分散化司庫、共享服務中心、基本司庫中心、增值司庫中心、內部銀行、外包模式
（三）司庫基礎架構、設計與集中化（P223）
1.基礎架構包括政策、戰略和戰略目標等多個組成要素構成
2.司庫設計是將司庫功能、人員和流程組織起來，高效有序地運行，包括流程設計、人員和組織結構設計、現金流的設計、系統設計等等
3.集中化措施與實現的目標：提高效率、降低成本、實現更深層次和更廣泛的控制
05 企業成本管理
【考點1】戰略成本管理
（一）成本管理的原則與方法（P228）
1.企業成本管理的原則
企業成本管理遵循的原則：融合性原則、適應性原則、成本效益原則、重要性原則
2.企業成本管理方法
成本管理方法包括變動成本法、作業成本法、目標成本法、標準成本法等。
（二）企業內部和企業間價值鏈分析
1.企業內部價值鏈分析（P231）
具體步驟包括：識別企業價值鏈的主要活動；價值活動的成本動因分析；分析價值活動之間的關聯性；增加價值或降低成本以建立競爭優勢
2.企業間價值鏈分析（P234）
縱向價值鏈和橫向價值鏈識別與優勢。
（三）戰略成本動因分析（P235）
1.結構性成本動因
即決定企業基礎經濟結構的因素，包括規模、范圍、經驗、技術、多樣性、工廠布局等。結構性成本動因以適度為佳，并非程度越高越好。
2.執行性成本動因
即影響企業戰略成本態勢與執行價值活動程序有關的驅動因素，包括員工參與、全面質量管理、資源和管理能力利用、產品結構、產業價值鏈的聯結關系。
【考點2】變動成本法
（一）變動成本法及其應用環境
1.變動成本法的適用范圍（即企業具備特征）和應用環境（P237）
2.變動成本法優缺點（P238）
（1）優點：①區分固定成本與變動成本，有利于明確企業產品盈利能力和劃分成本責任；②保持利潤與銷售量增減相一致，促進以銷定產；③揭示了銷售量、成本和利潤之間的依存關系，使當期利潤真正反映企業經營狀況，有利于企業經營預測和決策。
（2）缺點：①計算的單位成本并不是完全成本，不能反映產品生產過程中發生的全部耗費；②不能適應長期決策的需要。
（二）變動成本法在短期經營決策中的應用（P238）
1.是否接受追加訂單的決策
如果追加訂單量在企業剩余生產能力范圍內，且剩余生產能力無法轉移，同時不需追加投入專屬成本，那么只要追加訂單能夠產生邊際貢獻，即追加訂單的單價大于該產品的單位變動成本，就應當接受該追加訂單。如果追加訂單需追加投入專屬成本，則接受追加訂單的條件應該滿足追加訂單所帶來的邊際貢獻大于追加投入的專屬成本；如果剩余生產能力可以轉移，則需把剩余生產能力轉移所帶來的可能收益作為追加訂單的機會成本，當追加訂單所帶來的邊際貢獻大于該機會成本時，追加訂單方案可以接受。
2.是否繼續生產虧損產品的決策
如果剩余生產能力無法轉移，只要虧損產品的邊際貢獻大于零，就應當繼續生產；如果剩余生產能力可以轉移，只要虧損產品的邊際貢獻大于剩余生產能力轉移有關的機會成本，也應當繼續生產。
3.零部件自制或外購的決策
比較自制零部件相關成本和外購單價的大小，選擇成本較低的方案。其中自制方案的相關成本只包括按零部件全年需用量計算的變動成本；如果自制能力可以轉移，則還需考慮自制能力轉移有關的機會成本。
【考點3】作業成本法
（一）作業成本法及其應用環境
1.作業成本法適用范圍（P242）、應用目標和應用環境（P245）
2.與作業成本法相關的概念（P242）
（1）資源類型的劃分與資源動因。
按照資源與不同層次作業的關系，資源可以分為五類：產量級資源、批別級資源、品種級資源、顧客級資源、設施級資源。
資源動因是對一項作業所消耗資源數量的計量，它是將各項資源費用歸集到不同作業的依據，據以反映作業與資源之間的關系。
（2）作業類型的劃分與作業動因。
按受益對象、層次和重要性不同，作業可以分為五類：產量級作業、批別級作業、品種級作業、客戶級作業、設施級作業。
作業動因計量了某一成本對象耗用了多少作業量，它是將不同作業中歸集的成本分配到成本對象的依據。
（3）作業中心與成本庫。
作業中心是同質作業動因的集合。作業中心可以是某一項具體作業，也可以是若干相互聯系的能夠實現某種特定功能的作業集合。劃分作業中心的目的：一是出于重要性和成本效益原則控制成本核算的力度；二是整合相似職能實現資源共享、形成專業能力。成本庫歸集了一個作業中心耗用的全部資源，按照作業動因將匯集的成本分配到各產品成本對象。
3.作業成本法優缺點（P246）
（1）優點：①能夠提供更加準確的各維度成本信息，有助于企業提高產品定價、作業與流程改進、客戶服務等決策的準確性；②改善和強化成本控制，促進績效管理的改進和完善；③推進作業基礎預算，提高作業、流程、作業鏈（或價值鏈）管理的能力。
（2）缺點：①部分作業的識別、劃分、合并與認定，成本動因的選擇以及成本動因計量方法的選擇等均存在較大的主觀性；②操作較為復雜，執行成本較高，有可能違背成本效益原則。
（二）作業成本的分配與產品成本計算（P246）
1.計算作業成本分配率
即把各作業成本庫中的作業成本除以作業動因的單位數，計算出以作業動因為單位的成本分配率，即作業率。
2.計算產品的作業成本
即根據成本對象耗用的作業量和作業率，將作業成本分配到產品。
3.計算產品的成本
產品成本=直接材料成本+直接人工成本+作業成本
（三）作業成本信息與作業基礎管理（P250）
1.作業分析（注意增值作業的條件以及識別增值作業和非增值作業）
2.作業改進
（1）消除不必要作業以降低成本；（2）在其他條件相同時選擇成本最低的作業；（3）提高作業效率并減少作業消耗；（4）作業共享；（5）利用作業成本信息編制資源使用計劃并配置未使用資源。
3.利用作業成本信息優化企業經營決策
（1）作業成本法下的本量利決策；
（2）作業成本法下的產品盈利性分析；
（3）作業基礎產品定價決策。
【考點4】目標成本法
（一）目標成本法及其應用環境
1.目標成本法的適用范圍（P257）和應用環境（P258）
2.目標成本管理的核心程序（P258）與實施原則（P259）
實施原則包括：（1）價格引導的成本管理；（2）關注顧客；（3）關注產品與流程設計；（4）跨職能合作；（5）生命周期成本削減；（6）價值鏈參與。
3.目標成本法的優缺點（P259）
（1）優點。①突出從原材料到產品或服務全過程成本管理，有助于提高成本管理的效率和效果；②強調產品壽命周期成本的全過程和全員管理，有助于提高客戶價值和產品市場競爭力；③謀求成本規劃與利潤規劃活動的有機統一，有助于提升產品的綜合競爭力。
（2）缺點：其應用不僅要求企業具有各類所需要的人才，更需要各有關部門和人員的通力合作，管理水平要求較高。
（二）目標成本的設定（P260）
1.競爭性價格的確定方法和需要考慮的因素
（1）競爭性價格確定方法：市價比較法、目標份額法。
（2）競爭性價格確定需要考慮的因素：可接受價格、競爭對手分析、目標市場份額。
2.必要利潤的確定
必要利潤是指企業在特定競爭戰略下所要求的目標利潤，即反映投資者的必要報酬，如果從資本市場角度，體現為企業加權平均資本成本。（注意：考試時通常給出的是成本利潤率或銷售利潤率）
3.目標成本的計算公式
產品目標成本＝產品競爭性市場價格－產品的必要利潤
（三）目標成本控制
1.產品設計（P262）
在目標成本管理中，價值工程主要用于產品的設計分析，它旨在權衡“產品特性”和“產品成本”兩者關系，通過設計提升產品對顧客的價值。價值工程分析的目的在于最大化產品使用價值、形象價值的同時，減少產品的成本。
2.持續改善（P265）
（1）持續改善的原因。
（2）持續改善的措施（供應鏈管理、跨職能團隊組織運作）。
【考點5】成本管理前沿
（一）全生命周期成本管理
1.全生命周期成本概念與管理（P267）
廣義的全生命周期成本包括產品研發成本、產品生產成本、產品營銷成本、消費者購買后的使用成本以及產品廢棄成本。
如果企業執行的是低成本戰略，則全生命周期成本管理的目標就是追求成本最低化。如果企業執行的是差異化和目標集聚戰略，全生命周期成本管理應該充分考慮收益和成本之間的關系，使凈收益最大化，而不是簡單追求成本最低化。
2.全生命周期成本管理方法（P268）
全生命周期通常劃分成四個階段，即產品研發階段、產品生產階段、產品營銷階段、產品售后服務和廢棄階段。在不同階段成本管理的重點和方式各不相同。
（二）質量成本管理
1.質量成本的構成（P271）
（1）運行質量成本。即企業為保證和提高產品質量而支付的一切費用以及因質量故障所造成的損失費用之和。按照經濟用途分類，可分為預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本四項。
（2）外部質量保證成本。即為用戶提供所要求的客觀證據所支付的費用：為提供特殊的、附加的質量保證措施、程序、數據所支付的費用；產品的驗證試驗和評定的費用；為滿足用戶要求，進行質量體系認證所發生的費用。
2.質量成本的核算與計量（P271）
（1）質量成本的核算。質量成本核算有獨立核算和非獨立核算。
（2）質量成本的計量。顯性質量成本是指企業在生產經營過程中因為產品質量而實際發生的耗費和損失，是可以從企業會計記錄中獲取數據的成本。隱性質量成本是指由于提供的產品或服務質量低劣而導致的機會成本。其計量方法有乘數法、市場研究法、塔古奇損失函數法。
3.質量成本的控制與報告（P274）
（1）質量成本控制。質量成本控制是指通過各種措施和手段達到質量成本目標的一系列管理活動，是對質量成本發生和形成的全過程進行的控制。具體包括：產品開發設計階段的質量成本控制、生產過程的質量成本控制、銷售過程的質量成本控制、質量成本的日常控制。
（2）質量成本報告。質量成本報告是衡量企業在某個特定期間的質量成本構成情況的報表及質量成本分析評價的報告。質量成本報表是內部報表，供企業管理人員尤其是最高領導者了解質量成本的高低及構成以便進行有關決策。
（三）環境成本管理
1.環境成本的分類（P275）
（1）從環境成本發生時間范圍角度分類：歷史環境成本、運行環境成本、未來環境成本。
（2）從環境成本形成角度分類：企業環保系統的研究開發成本、生產過程直接和間接降低環境負荷的成本、銷售及回收過程降低環境負荷的成本、企業配合社會地域的環保支援成本、其他環保支出。
（3）從環境成本空間范圍角度分類：內部環境成本和外部環境成本。
2.環境成本的確認與計量（P276）
（1）環境成本的確認。環境成本的確認，一般包括兩種情況：一是為達到環境保護法規所強制實施的環境標準所發生的費用；二是國家在實施經濟手段保護環境時企業所發生的成本費用。
（2）環境成本的計量。在計量單位上，以貨幣計量為主，但要適量使用一些實物的或技術的計量形式；在計量屬性上，以歷史成本為主，也涉及非歷史成本計量屬性，如防護費用法、恢復費用法、政府認定法和法院裁定法等。
3.環境成本的核算與控制
（1）環境成本的核算方法（P277）。主要的環境成本核算方法有四種：傳統成本核算法、作業成本法、生命周期成本法（包括普通生產經營成本、受規章約束的成本、或有負債成本）和完全成本法（包括內部成本、外部成本）。
（2）環境成本的控制（P280）。控制措施包括：一是實行環境成本管理目標責任制；二是構建環境成本控制系統；三是推行無污染清潔生產工藝。
06 企業績效管理
【考點1】績效管理的概述
（一）企業績效管理的作用（P283）
績效管理的作用：（1）促進組織和個人績效的提升；（2）促進管理流程和業務流程優化；（3）保證組織戰略目標的實現。
（二）績效管理的原則（P284）
績效管理遵循的原則包括：目標導向原則、客觀公正原則、共同參與原則、注重反饋原則、持續改進原則、激勵約束原則。
（三）績效管理的層級與組織（P286）
績效管理的層級包括企業層面、部門層面和個人層面。
績效管理的組織包括薪酬考核委員會和績效管理工作機構。
（四）企業績效管理的功能（P288）
企業績效管理功能包括：價值判斷、預測、戰略傳達與管理、行為導向。
（五）內部轉移定價（P290）
1.內部轉移定價的原則
內部轉移定價能夠清晰反映企業內部供需各方的責任界限，為績效評價和激勵提供客觀依據，有利于企業優化資源配置。應遵循的原則有：合規性原則、效益性原則、適應性原則。
2.內部轉移定價的類型
內部轉移定價通常分為價格型、成本型和協商型。
【考點2】績效管理環節
（一）績效目標制定
1.績效目標制定的步驟與原則（P293）
績效目標制定的步驟：組織績效目標——部門績效目標——個人績效目標。
績效目標制定的原則：遵循SMART原則。
2.績效計劃的制訂（P294）
（1）績效指標的分類：財務指標與非財務指標；定性指標與定量指標；絕對指標與相對指標；基本指標與修正指標；正向指標、反向指標與適度指標
（2）指標權重（主觀賦權法和客觀賦權法）與目標值確定（預算標準、歷史標準、行業標準）
（3）績效目標調整（三種調整情形）
（二）日常檢視與輔導（P298）
1.具體步驟：（1）制訂績效檢視與輔導計劃；（2）收集績效數據；（3）分析績效數據；（4）提出輔導意見；（5）跟蹤和評估績效改進效果
2.注意事項：重視員工的意見和反饋；針對性開展績效檢視與輔導；保證績效檢視與輔導的及時性和連續性
（三）績效考核與反饋（P299）
1.績效考核原則與考核方法。考核方法包括目標管理法、目標與關鍵成果法、關鍵事件法、主基二元考核法、360度績效考核
2.績效反饋。注意反饋的內容和原則
（四）績效結果應用（P304）——激勵效果和問題改進
【考點3】關鍵績效指標法
（一）關鍵績效指標法的含義及優缺點（P305）
1.關鍵績效指標法的含義
關鍵績效指標法是指基于企業戰略目標，通過建立關鍵績效指標體系，將價值創造活動與戰略規劃目標有效聯系，并據此進行績效管理的方法。關鍵績效指標法可單獨使用，也可與經濟增加值法、平衡計分卡等其他方法結合使用。
2.關鍵績效指標法的優缺點
項目 具體內容
優點 （1）使企業業績評價與戰略目標密切相關，有利于戰略目標的實現；
（2）通過識別的價值創造模式把握關鍵價值驅動因素，能夠更有效地實現企業價值增值目標；
（3）評價指標數量相對較少，易于理解和使用，實施成本相對較低，有利于推廣實施
缺點 關鍵績效指標的選取需要透徹理解企業價值創造模式和戰略目標，有效識別核心業務流程和關鍵價值驅動因素，指標體系設計不當將導致錯誤的價值導向或管理缺失
（二）關鍵績效指標的制定程序（P306）
1.制定企業級關健績效指標
2.制定所屬單位（部門）級關鍵績效指標
3.制定崗位（員工）級關鍵績效指標
（三）關鍵績效指標的選取方法、權重與目標值
1.關鍵績效指標選取的方法（P308）
關鍵績效指標應含義明確、可度量、與戰略目標高度相關。指標的數量不宜過多，每一層級的關鍵績效指標一般不超過10個。關鍵績效指標選取的方法主要有關鍵成果領域分析法、組織功能分解法和工作流程分解法。
2.關鍵績效指標的權重及目標值（P308）
（1）關鍵績效指標的權重。
關鍵績效指標的權重分配應以企業戰略目標為導向，反映被評價對象對企業價值貢獻或支持的程度，以及各指標之間的重要性水平。對于特別關鍵、影響企業整體價值的指標可以設立“一票否決”制度。
（2）關鍵績效指標目標值。
關鍵績效指標的目標值確定后，應規定因內外部環境發生重大變化、自然災害等不可抗力因素對績效完成結果產生重大影響時，對目標值進行調整的辦法和程序。
【考點4】經濟增加值法
（一）經濟增加值法的含義及優缺點（P310）
1.經濟增加值法的含義
經濟增加值法是指以經濟增加值為核心，建立績效指標體系，引導企業注重價值創造，并據此進行績效管理的方法。
經濟增加值及其改善值是全面評價經營者有效使用資本和為企業創造價值的重要指標。經濟增加值為正，表明經營者在為企業創造價值；經濟增加值為負，表明經營者在損毀企業價值。
2.經濟增加值法的優缺點（注意闡述）
（二）經濟增加值的計算與應用（P311）
1.經濟增加值的計算
經濟增加值＝稅后凈營業利潤－平均資本占用×加權平均資本成本
2.績效評價的效果（與凈利潤相比）
（1）提高企業資金效率；（2）優化企業資本結構；（3）改善委托代理關系；（4）優化企業資源配置。
【提示】《中央企業負責人年度經營業績考核實施方案》關于經濟增加值計算（簡化方法），即：
經濟增加值=稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率
（1）稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研發費用調整項）×（1－25%）
①利息支出是指財務費用中的利息支出；
②研發費用調整項是管理費用中的研發費用和當期確認為無形資產的開發支出。
（2）調整后資本=平均所有者權益+平均帶息負債－平均在建工程
（3）平均資本成本率的計算
平均資本成本率=債務資本成本率×平均帶息負債×（1－25%） /（平均帶息負債+平均所有者權益）+股權資本成本率×平均所有者權益/（平均帶息負債+平均所有者權益）
注：
①債務資本成本率=（費用化利息+資本化利息）/平均帶息負債
②股權資本成本率和平均資本成本率按照差異化原則確定。
（三）經濟增加值指標體系制定程序（P314）
1.制定企業級經濟增加值指標體系
2.制定所屬單位（部門）級經濟增加值指標體系
3.制定高級管理人員的經濟增加值指標體系
【考點5】平衡計分卡
（一）平衡計分卡的含義及優缺點（P314）
1.平衡計分卡的含義
平衡計分卡是指基于企業戰略，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據此進行績效管理的方法。平衡計分卡采用多重指標、從多個維度或層面對企業或分部進行績效評價。
【提示】平衡計分卡中“平衡”的含義：（1）財務績效與非財務績效的平衡；（2）與客戶有關的外部衡量以及與關鍵業務過程和學習成長有關的內部衡量的平衡；（3）領先指標與滯后指標設計的平衡；（4）結果衡量與未來績效衡量的平衡。
2.平衡計分卡的優缺點（注意闡述）
（二）戰略地圖與平衡計分卡指標體系制定程序、指標體系設計、權重與目標值
1.戰略地圖與平衡計分卡指標體系制定程序（P316）
戰略地圖：即為描述企業財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度戰略目標之間的因果關系而繪制的可視化的戰略因果關系圖。
指標體系設計需要圍繞戰略地圖，針對財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個維度的戰略目標，確定相應的評價指標。
制定程序：企業級指標體系——所屬單位（部門）級指標體系——崗位（員工）級指標體系。
2.平衡計分卡指標體系設計（P317）
（1）平衡計分卡指標體系構建的總體要求。
平衡計分卡指標體系構建時，應以財務維度為核心。同時應注重短期目標與長期目標的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、結果性指標與動因性指標的平衡、企業內部利益與外部利益的平衡。平衡計分卡每個維度的指標通常為4～7個，總數量一般不超過25個。
（2）平衡計分卡不同維度指標體系的構建。
①財務維度。常用指標有投資資本回報率、凈資產收益率、經濟增加值、息稅前利潤、自由現金流量、資產負債率、總資產周轉率、資本周轉率等。
②客戶維度。常用指標有市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰略客戶數量等。
③內部業務流程維度。常用指標有交貨及時率、生產負荷率、產品合格率、存貨周轉率、單位生產成本等。
④學習與成長維度。常用指標有員工保持率、員工生產率、培訓計劃完成率、員工滿意度等。
3.平衡計分卡指標的權重與目標值（P318）
（1）平衡計分卡指標的權重分配。
平衡計分卡指標的權重分配應以戰略目標為導向，反映被評價對象對企業戰略目標貢獻或支持的程度，以及各指標之間的重要性水平。對特別關鍵、影響企業整體價值的指標可以設立“一票否決”制度。
（2）平衡計分卡績效目標值。
平衡計分卡績效目標值應根據戰略地圖的因果關系分別設置。通常設計3～5年的目標值。
【提示】目標值確定后，應規定因內外部環境發生重大變化、自然災害等不可抗力因素對績效完成結果產生重大影響時，對目標值進行調整的辦法和程序。
（三）平衡計分卡的有效應用（P318）
要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰略相整合，應遵循以下三個原則：
（1）平衡計分卡四個層面的指標應當具有因果關系，最終結果應該明確反映公司戰略；
（2）平衡計分卡的結果計量指標與績效動因相關聯；
（3）最終采用財務指標計量其結果。
07 企業并購
【考點1】企業并購概述
（一）企業并購動因（P322）
1.企業發展動機：（1）迅速實現規模擴張；（2）突破進入壁壘和規模的限制；（3）主動應對外部環境變化；（4）加強市場控制能力；（5）降低經營風險；（6）獲取價值被低估的公司
2.發揮協同效應
（1）經營協同。經營協同是指并購給企業生產經營活動在效率方面帶來的變化以及效率提高所產生的效益，主要表現：規模經濟；縱向一體化；獲取市場力或壟斷權；資源互補。
（2）管理協同。管理協同是指并購給企業管理活動在效率方面帶來的變化以及效率提高所產生的效益，主要表現：節省管理費用；提高企業的運營效率；充分利用過剩的管理資源。
（3）財務協同。財務協同是指并購在財務方面給企業帶來的收益，主要表現：企業內部現金流入更為充足，在時間分布上更為合理；企業內部資金流向更有效益的投資機會；企業資本擴大，破產風險相對降低，償債能力和取得外部借款的能力提高；企業的籌資費用降低；實現合理避稅。
（二）企業并購類型（P324）
1.按照并購后雙方法人地位的變化情況劃分：控股合并、吸收合并和新設合并。
2.按照并購雙方行業相關性劃分：橫向并購、縱向并購和混合并購。
3.按照被并購企業意愿劃分：善意并購和敵意并購。
4.按照并購的交易方式劃分：間接收購、要約收購、二級市場收購、協議收購、股權拍賣收購。
（三）并購流程——作出并購決策（P331）
1.并購收益計算
并購收益＝并購后企業整體價值－并購前并購企業價值－并購前被并購企業價值
2.并購溢價計算
并購溢價＝并購支付對價－并購前被并購企業價值
并購溢價率=并購溢價/并購前被并購企業價值
3.并購凈收益計算
并購凈收益＝并購收益－并購溢價－并購費用
并購凈收益大于0，并購可行。
【提示】用托賓Q值理論進行并購決策。
托賓Q值是一項資產或一個企業的市場價值同其重置價值的比值。即：
托賓Q=目標企業或資產的市場價值/目標企業或資產重置價值
如果Q<1，表明目標企業的市場價值低于其重置價值，應進行并購。如果Q>1，表明目標企業的市場價值高于其重置價值，應放棄并購。
【考點2】并購價值評估
（一）收益法（P336）
1.預測未來的現金流量
自由現金流量＝（稅后凈營業利潤＋折舊及攤銷）－（資本支出＋營運資金增加額）
式中：稅后凈營業利潤=息稅前利潤×（1－企業所得稅稅率）
【提示】營業利潤是由持續經營活動產生的收益，不包括企業從非經營性項目中取得的非經常性收益；利息費用屬于債權人的自由現金流量，在計算企業自由現金流量時則不能扣除。
2.計算加權平均資本成本
資本成本 計算方法
股權資本成本 （1）根據資本資產定價模型：re＝rf＋（rm－rf）×β
式中：rf為無風險報酬率，rm是市場投資組合的預期報酬率，（rm－rf）是市場風險溢價，β是市場風險系數。
【提示】因并購活動通常會引起企業負債率的變化，進而影響β系數，所以要對β系數做必要的修正。利用哈馬達方程：
β1＝β0[1＋（1－T）×（D/E）]
式中：β1是負債經營的β系數，β0是無負債經營的β系數，T是企業所得稅稅率，D是負債市場價值，E是權益市場價值
（2）股利折現模型：假設每年股利不變，則：
re＝D0/P0。
假設股利以不變的增長速度增長，則：re＝D1/P0＋g
式中：D0是當年股利額，D1是預計年度股利額，P0是普通股市價，g普通股股利年增長率
債務資本成本 rd＝r×（1－T）
式中：r為企業負債的平均利率，即債務稅前資本成本
加權平均資本成本 rWACC＝E/（E＋D）×re＋D/（E＋D）×rd
3.預測企業連續價值
TV＝FCFn＋1/（rWACC－g）＝FCFn×（1＋g）/（rWACC－g）
式中：TV是預測期末的終值，FCFn是預測期最后一年的自由現金流量，rWACC是加權平均資本成本，g是從預測期最后一年的年末開始的自由現金流量的復利年增長率。
VL＝TV/（1＋rWACC）n
4.預測企業價值
企業價值等于預測期內現金流量現值之和，加上預測期末終值的現值，其計算公式為：
式中：V是企業價值，FCFt是預測期內第t年的自由現金流量，n是預測期的年數。
（二）市場法（P340）
1.可比企業分析法
（1）選擇可比企業。應選擇營運上和財務上與被評估企業有相似特征的企業。實務中通常采用變通做法，即選出一組參照企業，其中部分企業屬于營運上相似；另外部分企業屬于財務上相似。
（2）選擇乘數。一是基于市場價格的乘數，如市盈率（P/E）、價格對收入比率（P/R）、價格對凈現金流量比率（P/CF）和價格對有形資產賬面價值的比率（P/BV）。二是基于企業價值的乘數，如EV/EBIT、EV/EBITDA、EV/FCF。（注意：市盈率有追溯市盈率和預測市盈率，首選預測市盈率。并且企業收益中不會再度發生的非經常項目排除在外）
（3）運用選出的眾多乘數計算被評估企業的價值估計數。
被評估企業價值估計數＝被評估企業調整后的財務數據×選擇的對應乘數
（4）對企業價值的各個估計數進行平均。運用不同乘數得出多個企業價值估計數是不相同的，為了保證評估結果的客觀性，可以對各個企業價值估計數賦予相應的權重，使用加權平均法算出被評估企業的價值。
2.可比交易分析法
（1）選擇可比交易。找到與被評估企業經營業績相似的企業的最近平均實際交易價格，將其作為被評估企業價值的參照物。
（2）選擇乘數。可以選擇的乘數有：支付價格收益比（并購者支付價格/稅后利潤）；賬面價值倍數（并購者支付價格/凈資產價值）；市場價值倍數（并購者支付價格/股票市場價值）。
（3）運用選出的眾多乘數計算被評估企業的價值估計數。
被評估企業價值估計數＝被評估企業調整后的財務數據×選擇的對應乘數
（4）對企業價值的各個估計數進行平均。運用不同乘數得出多個企業價值估計數是不相同的，為了保證評估結果的客觀性，可以對各個企業價值估計數賦予相應的權重，使用加權平均法算出被評估企業的價值。
（三）成本法（P344）
成本法主要有賬面價值法、重置成本法和清算價格法。
【考點3】并購融資與支付
（一）并購融資方式（P346）
1.債務融資
債務融資是指企業按約定代價和用途取得且需按期還本付息的一種融資方式，如并購貸款、債券融資。
注意并購交易款中并購貸款不超過60%，期限不超過7年。
2.權益融資
運用發行普通股融資分為兩種：一是并購企業在股票市場發行新股或向原股東配售新股實現并購；二是以換股方式實現并購。
3.混合融資
混合型融資工具包括可轉換債券、認股權證、優先股等。
注意優先股融資用于并購時的相關規定： ①上市公司可以公開或非公開發行優先股作為并購支付方式，也可在發行優先股的同時募集配套資金。但以公開發行優先股作為支付手段僅可用于收購或吸收合并其他上市公司；②以優先股的方式作為并購支付工具時，上市公司已發行的優先股不得超過公司普通股股份總數的50%，并且籌資金額不得超過發行前凈資產的50%。
4.其他特殊融資方式
其他特殊融資方式包括過橋貸款、杠桿收購、賣方融資、并購基金、信托融資、資產證券化融資等。
特別注意：上市公司進行收購時除了使用自有資金外，一般會采用貸款融資、向第三方定向增發股份融資、換股及發行債券融資等方式。選擇融資方式進行收購考慮的因素有：融資成本高低、融資風險大小、融資方式對企業資本結構的影響、融資時間長短。
（二）企業并購的支付方式（P353）
1.現金支付方式
即并購企業支付一定數量的現金，以取得被并購企業的控制權，包括用現金購買資產和用現金購買股權。
2.股權支付方式
即并購企業用本企業股權換取被并購企業的資產或股權，包括用股權換取資產和用股權換取股權。
換股比例（每股凈資產之比、每股收益之比、每股市價之比）=被并購企業對應指標/并購企業對應指標
注意：在溢價并購情況下，計算換股比例時，被并購企業的對應指標乘以（1+加成系數）。
3.混合支付方式
支付對價組合包括現金與股權的組合、現金與認股權證的組合、現金與優先股、現金與資產支持受益憑證的組合等。混合支付方式既可以避免并購企業支出更多的現金，造成企業財務結構惡化，也可以防止并購企業原有股東的股權稀釋或發生控制權轉移。
4.其他支付方式
其他支付方式包括債權轉股權方式、承債方式（資不抵債）、無償劃撥方式等。
【考點4】企業并購業務中的稅務問題
（一）企業并購業務中的企業所得稅稅務處理（P355）
1.一般性的稅務處理（資產收購重組、股權收購重組、合并重組）
受讓企業非股權支付確認的所得或損失是非股權支付對應的非貨幣資產公允價值減去其計稅基礎
出讓企業資產轉讓確認的所得或損失是被出讓資產的公允價值減去其計稅基礎
2.特殊性的稅務處理（資產收購重組、股權收購重組、合并重組）
即需要滿足5個條件。交易雙方的股權支付部分，轉讓企業取得的股權和受讓企業取得資產均按照被轉讓資產原計稅基礎確定。
受讓企業的稅務處理：
收購取得的轉讓企業資產計稅基礎＝對應股權支付的轉讓企業的原資產計稅基礎＋（對應非股權支付的轉讓企業原資產的計稅基礎＋轉讓企業確認的非股權支付對應的所得）
出讓企業的稅務處理：
出讓企業取得受讓企業股權的計稅基礎＝出讓企業資產的原計稅基礎＋（非股權支付額對應的資產轉讓所得－非股權支付的公允價值）＝出讓企業資產的原計稅基礎－非股權支付部分對應的出讓資產的計稅基礎＝被轉讓資產的計稅基礎×（股權支付金額/被轉讓資產的公允價值）
其中：非股權支付對應的資產轉讓所得或損失＝（被轉讓資產的公允價值－被轉讓資產的計稅基礎）×（非股權支付金額÷被轉讓資產的公允價值）
（二）企業并購業務中的個人所得稅稅務處理（P360）
應納稅所得額＝個人取得的股權轉讓收入、違約金、補償金、賠償金及以其他名目收回款項合計數－原實際出資額（投入額）及相關稅費
應納稅額＝應納稅所得額×20％
（三）企業并購業務中的土地增值稅稅務處理（P361）
在資產收購中，轉讓企業轉讓資產中涉及不動產的，屬于有償轉讓不動產的行為，應征收土地增值稅。
應納稅額＝土地增值額×適用稅率－扣除項目金額×速算扣除系數
（四）企業并購業務中的印花稅稅務處理（P362）
印花稅納稅人是在中華人民共和國境內書立應稅憑證、進行證券交易的單位和個人。應稅憑證包括各類應稅合同、產權轉移書據和營業賬簿。證券交易是指股票和以股票為基礎存托憑證，證券交易印花說向出讓方征收。
印花稅應納稅額按照計稅依據乘以適用稅率計算，即：
應納稅額= 計稅依據×適用稅率
【考點5】并購后整合
（一）整合內容（p363）
并購整合的內容包括戰略整合、管理整合、財務整合、人力資源整合、文化整合。（注意整合內容的識別）
（二）整合策略（p368）
整合策略包括完全整合、共存型整合、保護型整合、控制型整合。
溫馨提示
（一）考試時間：5月17日上午8：30—12：00
（二）準考證、身份證等相關證件
（三）輔導資料（裝訂成冊）
（四）答題技巧與方法說明
