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第一章企業戰略與財務戰略
【 例1-1 ] 北京京麥科技有限責任公司(以下簡稱“京麥”),是一家從事手機硬 件和電子產品研發的移動互聯網公司，同時也是一家專注于高端智能手機、互聯網電視 以及智能家居生態鏈建設的創新型科技企業。麥聊、豆聊、京麥手機是京麥科技的三大 核心產品。京麥在中國出海品牌中表現突出，榮登《2022凱度BrandZ中國全球化品牌 50強》榜單，位列消費電子行業榜首。
一、京麥的戰略目標
京麥CEO 王宇說過：我們的目標是成為全球領先一步和最酷的科技公司。至于如何理 解這個“酷”,王宇認為，用戶認同的便是酷的。京麥希望做讓國人驕傲的全球品牌。應用 互聯網模式開發產品，用極客精神做產品，用互聯網模式去掉中間環節，致力于讓全球各 國居民都能享用來自中國的優質科技產品。在研發環節強調“極致的產品態度”,制造環節 強調“真材實料”,服務環節強調“和用戶交朋友”,定價環節追求“硬件成本價”。
短期目標(1~3年):不以硬件盈利，而以硬件提升品牌知名度，與國內運營商合 作為運營商定制產品，推動京麥用戶規模的增長。
中期目標(3~5年):自主研發新的軟件，和國內外互聯網公司巨頭合作，整合互 聯網用戶和互聯網產品，搶占市場份額。
長遠目標(5~10年):開發多元化的智能手機產品，搶占高、中、低端智能手機市 場，做國產智能手機王者。
二 、京麥手機差異化戰略
(1)京麥手機搭載的基于安卓系統深入開發的京麥系統更符合國人的使用習慣。
(2)在市場營銷方面，相對于一般手機廠家采用的諸如電視宣傳、戶外廣告等常見 營銷方式，京麥手機主要針對手機發燒友，綜合采用了多種營銷手段：①口碑營銷。京 麥一直將“為發燒而生”作為口號，催生了一大批“麥粉”,眾多“麥粉”口口相傳， 取得了不錯的效果，并為公司節省了大筆的廣告費用。②事件營銷。京麥手機的宣傳非 常成功，在每次新品推向市場前召開發布會，利用京麥手機的高配低價吸引媒體關注。 并且，關于京麥手機的信息一經發布，就一躍成為各大網站手機版塊的頭條。③微博營 銷。由于京麥團隊是先做系統后做手機，在做手機之前已經擁有百萬客戶，這些客戶是 京麥手機的潛在客戶。京麥通過微博、論壇等新型互聯網信息傳播渠道宣傳京麥手機，并 讓這些客戶參與京麥手機的開發環節，為京麥手機的開發提出了大量中肯的意見。④饑餓 營銷。盡管CEO 王宇否認京麥采用類似于蘋果的"饑餓營銷",解釋其定期開放購買的
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原因是產能不足，但實際上，京麥通過這種營銷方式贏得了國內市場。京麥手機進行了 工程機先上市的營銷策略，這在手機市場尚屬首例。
(3)在客戶服務上，京麥力爭離客戶近一點，服務更細一點，體現了其“為用戶省 一點心”的服務理念。京麥現在采用的是互聯網銷售模式，其絕大部分商品使用凡客誠 品旗下如風達快遞有限公司的配送體系進行配送，京麥的網絡直銷模式使消費者體驗了 自主購物，也適應了現在網購的潮流。并且，通過各大論壇及微博為網友提供了很好的 交流平臺，客戶可以及時反饋意見，讓京麥的服務盡量做到完美。
(4)京麥是由曾在微軟、摩托羅拉等國內外知名IT企業工作過的優秀軟件工程師組 建的，在技術上具有明顯的優勢。并且，京麥的員工大多為具有十年以上經驗的工程師， 同時也吸納了少數剛畢業的研究生，因此京麥是一個既有經驗又有活力的團隊，懷揣創 業夢想是這個團隊所有成員的不同于其他公司的共同特點。
(5)京麥獲得的超高利潤，不同于其他公司源自硬件銷售的暴利，而是主要源自備 受爭議的期貨模式(預訂模式)。手機產業鏈的物料價格，會隨著時間推延不斷大幅下降。
(6)京麥憑借電商預訂模式，做到了以銷定產。京麥早早拿到終端消費者巨額的預 付款，同時“挾巨額訂單以令上游供應鏈”,獲取最優原料、加工價格，又沒有傳統手 機渠道商壓貨占款之慮，現金流優勢明顯。
要求 ：
1.根據資料一，指出京麥手機確定了哪些戰略目標。說明京麥戰略目標的不足之 處，并給出完善京麥手機戰略目標體系的建議。
2.根據資料二(1)~(6),分別指出差異化戰略的具體類型
【 例1-2】 M公司潤滑油業務覆蓋全球100多個國家和地區，擁有員工近10000人、 產品6000多種。全球潤滑油市場年銷售總量約為4000萬噸，整個行業年增產率為 1%~2%,M 公司的目標定位于中、高端客戶。目前，潤滑油行業的規模要求越來越 高。由于潤滑油屬于石油化工中的成品油業務，大多數國家和地區都有不同程度的政府 管制。同時，各地區的消費者對各大石油公司的產品存在不同的品牌偏好。
潤滑油作為一種特殊的石化產品，廣泛應用于內燃機(約占50%)及多種工業設備 的潤滑，雖然遇到全球能源緊張和生態環保方面的壓力，但就目前的技術水平而言，尚
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未找到一種更好的替代品。潤滑油的購買者主要可分為以下兩大類：車用油購買者(占 60%)和工業用油購買者(占40%)。
全球潤滑油行業的競爭廠商數以萬計。其中，M 公 司 、N公 司 、P 公司、Q 公司、S 公司五大石油公司占據了全球40%的市場份額，全球各地的國家石油公司占據了當地業 務份額的50%,其他中小企業占據了剩余的市場份額。潤滑油行業的供應商主要是基礎 油(90%的原材料構成)生產廠商和添加劑(10%的原材料構成)生產廠商。其中， 基礎油廠商主要是M公司等五大石油公司和各地國家石油公司的油品冶煉機構。因為 油品的價格受各種因素(政治、軍事、經濟等)的影響較大，各油品公司的不同部門 之間都執行獨立核算的事業部制，在同作為供應商的基礎油生產廠商的談判過程中， 潤滑油企業談判力較弱，而添加劑公司主要由A 、B 、C 、D四家公司壟斷經營。添加 劑對潤滑油的質量、性能起重要的決定性作用。
要 求 ：
根據上述資料，運用邁克爾 ·波特的五力模型，簡要分析M公司面臨的行業環境并 指出行業盈利能力狀況。
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【 例 1 - 3 】博大公司是位于Q 省S 市的一家醫藥生產和銷售企業，憑借主打藥品維 C 銀翹片和感冒膠囊等感冒藥品，于2010年9月25日在上海交易所上市，注冊資本5.9 億元，主營中成藥系列產品。公司上市之后中藥材價格全面上漲，受此影響，其主打產 品的原料上漲近1倍，博大公司面臨成本上升的風險。為了應對危機，博大公司開啟了 “多元化投資戰略”。2015年6月，斥資10億元在S 市修建五星級酒店，并與希爾頓酒 店集團進行品牌合作；同年10月，進軍膠原蛋白飲料產業，生產飲料和口服液；2015 年11月，宣布投資建設年產2萬噸的中藥殘渣綜合利用生產、生物有機肥示范項目等 等。截至2023年上半年，該公司多元化投資項目的業務模塊基本處于虧損或停滯狀態。
博大公司主營醫藥生產與銷售。2023年8月18日披露了2023年半年報，雖然營業 收入和凈利潤都同比增加10%,但值得注意的是，應收賬款大幅度上升。這意味著博大 公司上半年的盈利指標“看上去很美”卻質量不高，經營狀況不容樂觀。其半年報還顯 示，上半年的經營性現金流僅為7160萬元，公司多元化投資項目如肥料、飲料、口服 液和中藥材的銷售營業額對經營業績的貢獻較小，實現銷售額分別為1573.15萬元、 1268.66萬元和2399.89萬元，占主營業務收入的比例分別是0.96%、0.77%和1.46%。 有分析稱，這與博大公司盲目的“多元化”投資戰略有關，近些年，公司不斷擴張，導 致其營業成本也不斷上升，資金鏈日趨緊張。
要 求 ：
1.指出博大公司實施的戰略類型，并作簡要分析。 2.從財務角度指出博大公司可以選擇的投資戰略。
3.指出公司應在什么情況下選擇多元化投資戰略，針對博大公司的多元化投資戰略 提出改進建議。
解析
1. 博大公司戰略類型：成長型多元化戰略。簡要分析如下：
博大公司在上市伊始，面臨原材料成本上升的態勢，走規模擴張戰略的思路是正 確的，但投資方向的選擇，即多元化投資戰略是值得商榷的。博大公司在投資方向上 全面撒網，四面出擊，導致資源分散，削弱了核心競爭力，造成成本增加，現金流量 減少，經營質量下降，尤其是飲料業和酒店業對主營業務的發展帶來了不利影響。
2.博大公司應當著力圍繞主營相關業務進行投資，可以選擇的投資戰略有
(1)實施規模效益的投資戰略。將資源集中于主業規模擴大方面，實現規模效應， 可以有效消除原材料成本上升的不利影響。
(2)采用提高技術進步效益的投資戰略。博大公司可以利用其行業影響，通過技 術發行、技術改進和技術創新，推廣醫藥品牌，擴充醫藥系列產品，夯實核心竟爭力 基礎，取得行業競爭優勢。
3. 實施多元化投資戰略時機：博大公司可在面臨較大的外部環境威脅時相機 選 擇 。
建議：博大公司應當適時調整投資戰略，收縮不相關業務，增強可持續發展能力。
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第一章■企業戰略與財務戰略
【例1 - 4】 云龍乳業集團股份有限公司是中國乳業中規模較大、產品線較全的企 業。其前身是X 市乳制品總廠，1995年11月，云龍乳業集團向社會公開發行1715萬股 普通股股票。2006年，云龍乳業集團主營業務收入達163.39億元，同比增長34.20%, 連續四年保持行業第一，當年納稅達10.32億元，同比增長17.40%,高居中國乳業 榜首。云龍乳業集團在為國家和社會創造大量財富的同時，展現出良好的盈利能力。 過去十年，云龍乳業營業收入從2014年的478億元，增長至2023年的1335億元， 期間復合增速為11%,雄居中國乃至全球乳業第一方陣。這意味著云龍乳業集團在經 濟影響力、技術影響力、文化影響力、社會影響力等方面已經展現了行業領導者的潛 在優勢。在一份國際研究期刊發布的《2023年全球乳業20強》排名報告中，云龍乳 業集團名列全球乳業五強，連續十年蟬聯亞洲第一。
但是，2008~2010年，云龍乳業集團曾處于相對衰退時期，財務狀況變差。2008 年，由于“三聚氰胺”事件的發生，云龍乳業集團受到很大的沖擊，銷售額大幅度下 降。當年營業收入為216.59億元，營業成本為372.86億元，導致營業利潤為-20.50 億元，凈利潤為-17.37億元。2009年，云龍乳業集團的利潤雖然同比略有增長，但 應收賬款增長了10.66%,表明盈利質量較差。與此同時，客戶的預付賬款從2007年 的4.97億元下降到2008年的2.84億元，說明公司與客戶之間多年的良好關系遭到 破壞，失去消費者信任使之未來發展舉步維艱。2008~2009年，云龍乳業集團的短 期貸款變動不大，但略有減少，長期借款大幅度增長，達100.86%,“三聚氰胺” 事件的影響導致云龍乳業集團不得不大幅度增加長期負債以抵銷短期貸款帶來的財 務風險。
衰退階段的云龍乳業集團利用有限資金進行重點投資，謹慎地進行資本運作，有效 規避風險。為消除“三聚氰胺”事件的惡劣影響，云龍乳業集團非常重視社會聲譽和企 業形象。因此，該公司在奶制品新品種研發上狠下功夫，對產品質量要求極為苛刻。與 此同時，云龍乳業集團也投資了各地的分項目，如J 省 G 項目、S 省 W項目等，強化了 地區形象。此外，云龍乳業集團還贊助體育事業，成為安特衛普冬奧會中國體育代表團 專用乳制品，提高了國際知名度，挽回了企業形象。同時，云龍乳業集團也積極推進節 能環保技術，獲得了大眾支持。
在股利分配政策方面，云龍乳業集團在2008年5月22日實行了10轉增2的股利分 配政策，使總股數從66610.229萬股增加到79932.275萬股，對緩解財務危機起到一定 作用。2008~2010年，云龍乳業集團采用了不分配、不轉增的股利政策，最大限度地保 證了留存收益，為財務狀況逐步改善創造了條件。
要 求 ：
從投資戰略、融資戰略、收益分配戰略等角度，對處于衰退時期的云龍乳業集團的 公司戰略進行簡要分析。
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【 例 1 - 5 】W 公司成立于1984年5月，1988年進入房地產行業，1992年正式 決定以大眾住宅開發為核心業務。1991年1月，W公司的A 股股票在深圳證券交易所 上市；1993年3月，發行4500萬股B股股票，并于當年5月在深圳證券交易所上市。 目 前 ，W公司已成為中國最大的專業住宅開發企業之一，連續15年保持盈利并快速 成 長 。
1999~2009年，W公司的股利政策可以分為兩個階段：第一階段是1999~2001年， 該階段我國房地產市場處于低谷時期；第二階段是2002~2009年，該階段我國房地產市 場一路高歌猛進。有關資料如下：
(1)W 公司第一階段(1999~2001年)股利政策如表1-1所示。
表1 - 1 1999~2001年W 公司股利分配
年份 每股收益(EPS)
(元) 股利支付率
(%) 每股派現 (元) 每股送股 (股) 每股轉增股
(股)
1999 0.49 34.76 0.1703 0 0
2000 0.48 34.50 0.1656 0 0
2001 0.59 35.75 0.2109 0 0
在這一階段，W 公司采用的股利支付方式主要是現金股利，沒有發放股票股利，平 均股利支付率為35%,遠高于市場平均水平。這一股利政策與W公司專業化戰略目標息 息相關。雖然該階段房地產市場處于低谷，但是1998年我國福利分房政策走向終結，W 公司高層管理者對未來房地產行業的發展有良好的預期。為集中資源優勢，W 公司于
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第一章■企業戰略與財務戰略
2001年完成對其擁有的J 百貨股份有限公司股權轉讓，退出零售行業，成為專一的房地 產公司，至此W公司的專業化戰略調整得以順利完成。與此同時，W公司的房地產業務 穩健而富有成效地不斷擴張，擴大了不同區域投資布局。按常理，在轉型與擴張的關鍵 階段，急需提高內部資金積累，但W公司卻以較高的股利支付率回報了廣大股東，這充 分體現了股利政策中的信號理論。在1999~2001年市場低迷的情況下，W公司通過高額 的股利分配，使得投資者對W公司的未來充滿信心，不僅提升了W公司的股票價值，而 且為后續融資提供了機會。
W公司在融資方面的舉措有二：一是重視拓展融資渠道，通過配股為公司住宅業務 發展及改善公司財務狀況提供了良好的條件，2000年2月，W公司每10股配2.727股， 配股價格每股7.5元，籌得資金6.25億元，全部用于北京、上海、廣州三地的房地產項 目；二是把轉讓J 公司獲得的4.2億元現金全部投放于房地產業務。
(2)W 公司第二階段(2002~2009年)股利政策如表1-2所示。
表1-2 2002~2009年W 公司股利分配表
年份 每 股 收 益 ( E P S )
(元) 股利支付率
(%) 每股派現 (元) 每股送股 (股) 每股轉增股
( 股 )
2002 0.61 32.79 0.20 0.1 1
2003 0.39 12.82 0.05 0 0
2004 0.39 12.82 0.05 0 0
2005 0.36 13.89 0.05 0 0
2006 0.49 10.20 0.05 0 0
2007 0.73 34.25 0.25 0.2 0.6
2008 0.37 13.51 0.05 0 0
2009 0.48 10.42 0.05 0 0
2002~2009年，W公司采用的股利支付方式主要是現金股利和轉增股本。W公司發 行的各類可轉債的高溢價，使其積累了高額的資本公積，從而有實力向股東進行5年的 高比例高頻率的轉增。2002~2007年，房地產市場開始騰飛，W公司需要大量的資金擴 大業務規模，有效占領市場。但其股利政策仍然堅持原先的高股利分配，給投資者傳遞 了企業經營良好且未來可持續發展能力強的信息。
W公司的股利政策，也為其融資提供了便利。在資本市場上，W 公司一貫的良好形 象，讓其融資更為便利。即使在房地產金融環境趨緊的2004年，W公司也順利發行了 19.9億元的可轉債。此外，W公司還與中國建設銀行累計簽署了300多億元的授信額 度。2006年，伴隨著公司擴張，W公司再次增發了4億股，每股價格10.5元，籌得資 金42億元，用于新開發的房地產項目。
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2008年，全球金融危機爆發之際，W公司管理層認為我國房地產市場發展過熱，累 積風險不斷增加。W 公司股利政策趨于謹慎，股利發放較上年大幅度降低，為企業應對 危機做好準備。
要求 ：
1.根據上述資料，簡要分析W 公司股利分配戰略的類型。 2.指出影響W公司分配戰略的因素有哪些。
3.簡要說明W 公司股利戰略的優缺點。
4.簡要說明W公司股利分配戰略的目標。
【 例 1 - 6 】甲公司是一家專注于智能電子自主研發的移動互聯網公司，定位于中 低端市場。公司主營產品包括手機系列：迷彩手機秦系列、迷彩手機漢系列、迷彩手機唐 系列、迷彩手機宋系列、迷彩手機元系列、迷彩手機明系列、迷彩手機清系列、迷彩手機 華系列；其他電子系列：迷彩電視、迷彩耳機、迷彩盒子、迷彩移動電源、迷彩路由器。
(1)迷彩手機秦、漢、唐系列目前市場份額較小，正在陸續退出市場，處于保本或 虧損狀態。
(2)迷彩手機宋、元、明系列目前市場占有率較大，已進入成熟期，銷售量大，利 潤高，但增長趨勢緩慢。
(3)迷彩電視等其他電子系列產品銷售額高速增長，但市場占有率較低
(4)迷彩手機華系列一經推出，市場份額迅速攀升，僅僅一年工夫便進入我國手機
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第一章■企業戰略與財務戰
市場第一方陣，銷售額快速增長。
要 求 ：
1.根據波士頓矩陣模型分別指出資料(1)~(4)的業務類型。
2.針對不同業務類型，說明如何進行財務資源合理分配。 3.為甲公司如何選擇競爭戰略提出建議。
【 例 1 - 7 】神洲商業貿易公司下設五個分部，分別經營A 、B 、C 、D 、E五類業 務。2023年有關資料如表1-3所示。
表 1 - 3 神洲商業貿易公司分部情況
業務 營業收入
(萬元) 占比 (%) 凈利潤 (萬元) 占比 (%) 市場占有率
(%) 業務增長率
(%)
A 60000 37 10000 39 80 +15
B 40000 24 5000 20 40 +10
C 40000 24 2000 8 10 +1
D 20000 12 8000 31 60 -20
E 5000 3 500 2 5 -10
合計 165000 100 25500 100
一
一
要 求 ：
1.在波士頓矩陣中標示A 、B 、C 、D 、E 五類業務的位置，并分別指出其業務類型。 2.指出該公司根據不同的業務類型，可能作出的戰略選擇。
3.指出波士頓矩陣的主要優點以及公司在對業務組合管理時的努力方向。
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1. 波士頓矩陣圖見圖1- 1,其中A 為明星類業務；D 為金牛類業務；B、C 為 問 題類業務；E 為瘦狗類業務。
市場占有率
高 中 低
A
明星類業務
B、C
問題類業務
D
金牛類業務
E
瘦狗類業務
圖 1 - 1 波士頓矩陣
2.該公司對于A 明星類業務可以采用前向、后向和水平一體化、市場滲透、市場 開發、產品開發戰略，以便保持或加強其在市場上的主導地位。
對于D 金牛類業務可以采用產品開發或多元化戰略，以提高具有品牌強勢地位的 金牛類業務的吸引力。不過，當金牛類業務轉向弱勢時，公司應當考慮收縮戰略。
對于B 、C 問題類業務的戰略選擇取決于公司對該類業務發展前景的判斷。若預計 樂觀則可以采用市場開發或產品開發戰略加以強化；若預計悲觀則可以采用收縮戰略， 剝 離 出 售 。
對于E 瘦狗類業務，由于無論是在公司內部，還是在外部市場，這類業務都處 于不受重視的地位，因而往往是進行清算、剝離的對象，因而收縮戰略可能是最佳 選 擇 。
3.波士頓矩陣的主要優點在于，該方法促使人們關注公司各個分部業務的現金 流、投資特性及其需求。許多公司的分部都會隨著時間的推移而變化：多數情況下， 按逆時針方向循環發展，即形成瘦狗類→ 問題類→ 明星類→金牛類→瘦狗類的運動軌 跡。少數情況下，可能按順時針方向發展，即形成明星類→ 問題類→瘦狗類→金牛類 → 明星類的運動軌跡。在某些公司中，上述循環模型并不明顯。隨著時間的推移，企 業應當努力使自身的業務組合都能轉變成各分部所在行業的明星類業務。
【 例 1 - 8 】樂美公司20世紀80年代初率先進入個人電腦 (PC) 市場，在隨后的 十多年里一直獨步天下。近10年來，由于市場競爭日趨激烈，樂美公司PC 業務銷售額 不斷下挫，虧損日增。2024年2月1日，樂美公司將其全部PC業務轉讓給中國LX公 司，轉而進入一些高價值產業領域。如今，樂美公司的發展變得更為均衡、更有效率， 實現了收益的穩定增長，提升了自身的競爭力。樂美公司向LX 轉 讓PC 業務，并不是LX 公司“蛇吞象”或“逼宮”,而是樂美公司的主動選擇。
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第一章■企業戰略與財務戰
樂美公司的優勢：樂美公司創建于1914年，技術領先且實力雄厚，擁有一流的優秀 人才和無與倫比的企業精神。為迎接公司成立110周年，樂美公司積極推進組織變革和 流程再造，并于2023年底完成了戰略轉型和重新定位。樂美公司不再以計算機硬件公司 自居，而是提供給顧客完整的解決方案，積極進入顧客服務領域，成立了全球服務部門， 擴大軟件服務。服務部門和軟件部門逐漸成為樂美公司的優勢板塊，也構成了公司現金 流來源的主要渠道。
樂美公司的劣勢：PC 部門采取的外包和開發系統戰略無法形成樂美公司的長久競爭 優勢。生產兼容計算機的致命弱點是易于模仿。樂美公司計算機與其他計算機的唯一差 異在于是否掛上樂美公司品牌。正是由于兼容機的出現，樂美公司品牌優勢漸漸褪色， PC業務盈利率下降。最大的挑戰是PC 運行速度越來越快，使用界面越來越好，功能越 來越強大。在使用的性能上，樂美公司大型計算機無法與之抗衡。當時，大型計算機正 是樂美公司的搖錢樹，毛利率高達70%,然而好景不長，市場逐漸受到個人計算機的侵 占，盈利逐漸減少，其PC 部門明顯成為樂美公司的劣勢部門。
樂美公司的機會：機會是組織外部環境的積極趨勢。當今客戶的需求正在轉移，具 體表現在：從零散的系統轉為業務解決方案；從各自獨立運作轉向整合的基礎設施；從 專屬轉向開放的標準；從維護信息系統運營轉向更加專注于業務創新；從手工操作變為 向自動化和自感式方向發展。在這樣的趨勢下，剝離PC 業務后，樂美公司便把戰略重點 放在更高的價值領域，直面市場和客戶需求的變化趨勢，進一步加強系統科技、軟件和 服務能力，幫助客戶實現價值。
樂美公司面臨的威脅：威脅是組織外部環境的負面趨勢。PC 業務市場競爭日益激 烈，利潤非常微薄。
要 求 ：
1. 根據上述資料，列示樂美公司業務SWOT分析圖。
2. 指出樂美公司應當采取哪種類型的公司戰略，并簡要說明該種戰略給樂美公司帶 來的影響。
1. 將樂美公司的主要業務和內外影響置于SWOT模型坐標圖上，如圖1-2所示。
圖1-2樂美公司業務的SWOT 分析
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【 例 1 - 9 】X 網絡科技股份有限公司(以下簡稱 “X 公司”),注冊資本為1.5億 元，專注大宗產品電子商務，是中國領先的大宗產品020電子商務平臺之一，公司業務 覆蓋石油、煤炭等10余個種類，擁有90多萬家企業用戶，經營團隊有較強的凝聚力和 執行力。
在大宗產品電子商務領域，公司擁有電子支付、交易所及信用保險等金融牌照，率 先實現了信息流、資金流、物流的三流合一，為大宗產品產業鏈的各方參與者提供大數 據服務、現貨交易、網絡融資等全方位電子商務解決方案。據權威資料顯示，2016年X 公司在電子商務行業的市場份額居全國第五位。在公司高管層召開的戰略研討會上，公 司提出，要在未來五年市場份額和盈利能力爭取進入行業前三名，同時積極推進公司在 A股或新三板上市。經過多年的積累，X 公司具有較高的市場品牌美譽度，開創了適合 自身發展的商業模式，建立了領先的網絡融資平臺和較為科學嚴密的風險監控體系，形 成了以大宗產品020電子商務平臺為核心，全面整合原材料供應商、金融機構、物流倉 儲、貿易商、終端用戶的全新大宗產品生態系統。但總體而言，業務拓展偏于保守，宣 傳力度不足。上游金融機構信用政策的變化和下游大宗產品交易波動也在一定程度上給 X公司業績造成了不利影響。
(1)大宗產品020電子商務平臺。
X公司利用互聯網開放、高效、信息對稱和空間無限的特點，結合線下標準化的大 宗產品物流節點，讓線下的孤島連成網，讓線上的大宗產品業務落地，形成線上線下一 體化交易平臺。
(2)三流合一的商業模式。
X公司是以專業信息和數據為基礎的大宗產品增值服務平臺，包括現貨交易、網絡 融資、大數據等產品和服務，實現了大宗產品信息流、資金流、物流的三流合一。由此 構建了一個金字塔結構，最底層是大數據服務用戶，其中一部分轉化成網絡融資用戶， 另一部分轉化為現貨交易用戶。
①大數據服務。X公司提供國內權威的大宗產品的專業行情信息與市場分析，致力 于成為大宗產品交易的現貨、價格評估標準。X 公司的評估價格已廣泛進人大型石化企 業的定價體系，同時也成為眾多市場交易者用于交易結算的價格標準。
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第一章■企業戰略與財務戰略
②網絡融資。X 公司“網絡融資”業務于2009年上線，開創了互聯網金融先河， 由 X 公司與金融機構、物流服務商三方合作，為交易商提供全流程網絡即時融資服 務，具有“單筆大、放款速度快”的特點。該業務實現了標準化、批量化，并通過閉 環交易進行風險控制，已分別與中國建設銀行、廣發銀行、招商銀行等金融機構實現 系統對接，累計提供網絡放款450多億元，但網絡融資有時會受上游金融機構銀根收 緊的影響。
③現貨交易。X公司的現貨交易主要采用集合采購模式。集合采購是一種以客戶需 求為驅動通過020平臺重構大宗產品產業鏈，持續提高業務集中度的現貨交易新模式， 并在對產業鏈的整合與全程監管過程中，實現資金流、物流的封閉運行。公司現貨交易 尚處于起步階段，市場前景極為廣闊。其交易原理是：上游把貨賣給中間商，中間商再 把貨賣給下游，而中間的服務商，比如金融機構提供融資服務，倉儲物流商提供倉儲物 流服務，質檢機構提供檢驗服務。X 公司作為平臺方，提供網絡交易平臺、交易規則和 網絡化的標準交割單。因此，上述各方都能夠圍繞X 平臺進行交易，從而極大地提高了 產業效率。
(3)根據國家對“互聯網+”產業政策的支持與鼓勵，加之活躍的投融資市場，X 公司擬從市場融資2億元： 一部分用于擴展現貨交易模式，租賃港口碼頭，構建以重要 港口為節點的大宗商品交易模式鏈，覆蓋全國煤炭交易商；另一部分用于對業內電子商 務企業的并購。
X公司近3年來業務和利潤迅速增長，主要財務指標如表1-4所示
表1-4 X公司財務指標 單位：萬元
項 目 2021年 2022年 2023年 2024年 2025年 2026年
營業收入
15780
16963
20356
一
一
一
凈利潤
3650
7275
9979
11500
25300
37950
資產
294590
389730
519421
一
一
一
負債
103000
138870
181797
一
一
一
所有者權益
191590
250860
337624
一
一
一
注：*其中含政府一次性政策補貼1500萬元，
要 求 ：
1 . 指出X 公司實施的戰略類型，并簡要說明該種戰略的適用條件。
2 . 運用SWOT模型原理，具體指出X 公司的優勢、劣勢、機會和威脅。
3. 已知“可比企業”平均市盈率為15倍，根據可比企業分析法和2024年預計凈利 潤計算公司價值，指出此處“可比企業”的內涵，并分別從業務(營運)和財務角度至 少列示三項常用的可比企業選擇標準。
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