■ 張 浩 王志堅
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《現代企業》 2007年第12期
近幾年來,我國中小企業的發展陷入了困境,集中表現為效益狀況的不斷惡化｡就全國來看(以工業企業為例),中小企業虧損率達66%,只有1/3中小企業盈利,其資產報酬率僅為大企業的70%,資金利潤率僅為大企業的60%｡導致中小企業破產的原因往往是由于管理的不善,而并非資金的短缺｡愛多集團的失敗是因為胡志標在廣告管理中的盲目性,斥資兩個多億在中央電視臺的黃金時段做廣告,結果使整個企業陷入癱瘓;三株集團的失敗,被總裁吳炳新歸結為財務管理嚴重失控,但最重要的是還是三株集團面對負面報道的反應能力,最終使其在消費者心中失去了信譽而導致了失敗｡這些都是曾經紅極一時呼風喚雨的企業,但都由于管理的不善而最終走上了不歸路｡
戰略與戰略邏輯
按照邏輯的從屬關系,在分析總成本領先戰略之前有必要先分析什么是戰略與戰略邏輯｡什么是戰略,戰略是指組織在評估自身資源的優劣勢與衡量外界環境的機會與威脅后,為了發揮其優勢和隱藏其劣勢,掌控環境的機會與回避威脅,所采取的一種企圖達成組織目標的行動方案｡其本質是為了維持組織的長期競爭優勢而做的定位與資源配置｡明茨伯格認為戰略具有5P性,即:戰略是一種計劃(Plan)､是一種手段(Ploy)､是一種形態(Patter n)､是一種定位(Position)､是一種觀點(Perspective)｡而戰略邏輯是戰略管理人員在所形成的戰略背后所依據的想法與推理,戰略邏輯說明了為何戰略管理人員認為這是一個有效的戰略｡
總成本領先戰略
通過對五種作用力的分析,邁克爾·波特認為有三種提供成功機會的基本戰略方法｡這三種戰略分別是:總成本領先戰略(overall cost leadership)､差異化戰略(differentiation)､目標集聚戰略(focus)｡
總成本領先戰略在上世紀70年代由于經驗曲線概念的流行得到日益普遍的應用｡那就是通過采用一系列針對成本戰略的具體政策在產業中贏得總成本領先｡它要求積極地建立起達到有效規模的生產設施,在經驗基礎上全力以赴降低成本,抓緊成本與管理費用的控制｡盡管質量､服務以及其他方面也不容忽視,但貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手｡它主要是指企業通過追求規模經濟､專有技術､優惠的原料及其他因素來有效的降低其成本,從而在競爭中取得和保持其競爭優勢｡
1. 總成本領先戰略的優勢及實現條件｡盡管可能存在著強大的競爭作用力,處于總成本領先地位的企業可以獲得高于產業水平的收益｡其成本優勢可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護｡因為物美價廉的物品由于其性價比比較高,所以在市場上總是很受歡迎｡即使在與強大的供應商的競爭中,實行總成本領先戰略的企業也可以很好的進行防衛,因為其具有較高的靈活性｡這就使得其所處的地位比其他競爭者有利｡
究竟我們該如何來實現這一戰略呢?邁克爾·波特認為有以下幾種方法可以很好的實現這一戰略｡(1)結合自己的實際情況,制定獨特的企業成本計劃,進行成本核算,逐項分析成本構成,尋求控制和降低總成本領先的途徑｡這就要求企業能對其價值鏈進行詳細的分析,用以找出節省成本的關鍵部位｡(2)科學論證,建立企業成本控制中心,明確各部門的成本責任,并在各個部門之間總結傳播成功經驗｡“無規矩不成方圓”,各部門只有知道了自己在這一戰略中的地位和責任才能更好地發揮其應有的作用而不至于“忙的忙死,閑的閑死”或是出了問題找不到相應的負責人｡同時還要強化員工的成本意識,進行成本——效益分析,實行效益有限的原則｡(3)降低外部采購成本｡這是被我國大多數中小企業所忽視和誤解的地方｡許多企業對內部成本控制抓得很嚴,或是只關注一些關鍵原材料的采購,對非關鍵原材料注意不夠｡其實非關鍵材料對降總成本領先也占有一定的比例｡另外,許多企業的采購員不僅缺乏專業知識,而且缺乏積極性,他們不愿意采購質量上乘､價格合適的原材料或零部件｡同時很多采購員都會“損公肥私”,這就要求企業要對采購員進行培訓｡并且要對采購方式加以改進,因為有時只要稍微有些改進,成本上的重大效益就會體現出來｡(4)必須力行節約｡這一點很好理解,浪費肯定要增加成本｡企業必須從行銷､服務､廣告､研發等方面進行節約｡企業的市場行銷､推銷､服務､技術開發和基礎設施等費用在總成本中占據很大一部分,而在成本分析中,許多企業并沒有去重視｡因此,在實施總成本領先戰略時,如果認真地審視整個經營活動,往往會發現許多降低總成本的著手點｡
2. 總成本領先戰略的陷阱｡首先,許多企業在運用這一戰略時往往會陷入“交叉補貼的不合理”的陷阱中｡由于實施這一戰略必須要犧牲企業的前期或部門利益,有的企業就在價格的補貼上做文章｡企業可能對某些產品定價過高,而對其他的產品定價很低;或是對顧客實行“價格歧視”｡這在一定的程度上固然可以彌補一定的損失,可是卻也給那些懂得成本,利用成本來削價搶生意,以改善自身市場地位的競爭對手提供了一定的機會,只要競爭對手打“價格戰”,那么企業就會陷入危險的地位｡其次,只要我們一提到成本控制和總成本領先,大多數企業家首先想到的便是生產成本的控制｡誠然,生產成本的控制是一個主要方面,但是,總成本中相當大一部分是由諸如銷售､服務､技術開發和基礎設施等活動構成的,但它們在成本分析中卻通常很少被提到｡這就提醒企業家們,在控制成本的時候不應只把目光放在生產環節上,而應有全局的觀點,“不計較一城一地的得失”,這樣才能是做到了真正意義上的成本控制｡再次,許多企業并沒有把采購成本管理納入戰略之內｡雖然采購成本往往占企業總成本的很大一部分,然而令人遺憾的是,許多企業苦苦追求勞動力成本的降低,而對數額巨大的外購投入卻沒有引起足夠的重視｡這主要是因為許多企業往往把采購看作是一種輔助活動和次要職能｡這需要引起企業家們的思考和注意｡最后就是企業的相互矛盾的做法｡這是非常錯誤的做法,許多企業經常用相互矛盾的方式來削減自己的成本｡例如,有的企業一方面想擴大市場份額以獲得規模經濟的效益,可另一方面卻是涉足多個領域,“四處撒網”｡這樣一來,辛辛苦苦取得的規模經濟形成的優勢就不復存在了｡成本控制有時是背道而馳的,企業不可能成為多方面的能手,因此,很多時候企業要學會權衡,“懂得選擇,舍得放棄”｡
3. 我國中小企業應用這一戰略所存在的問題｡主要表現在:(1)不顧自己的實際情況而盲目實行總成本領先戰略｡這一戰略是如此的具有吸引力,以致好多企業特別是中小企業對其趨之若鶩｡但是降低總成本說起來簡單,可做起來又是另一回事｡它通常要求具備較高的相對市場份額或其他優勢,諸如良好的原材料供應等｡還要有很高的購買先進設備的前期投資､激進的定價和承受初始虧損,以攫取市場份額｡(2)在制定戰略時考慮不周｡一個戰略的制定要考慮很多因素,比如SWOT分析以及產業情況分析等｡而我國的一些中小企業所有者在制定戰略的時候,往往只是靠“拍腦袋”和自己的心血來潮｡根本沒有一個正規的戰略規劃部門｡在考慮影響因素的時候,他們只考慮有利的因素,而不考慮不利的因素,雖然他們知道這些因素的存在｡但是,他們往往不敢或很少去面對這些因素,因為這很可能意味著戰略制定的失敗｡(3)在執行戰略的時候不能及時的發現問題｡由于在制定戰略時就對有些因素考慮不周,所以,很自然地,在執行的過程中就很難發現所存在的問題｡有些企業在制定了戰略之后就以為萬事大吉了｡殊不知還要有一個控制的階段｡而我國的企業家往往都把后者給忘卻或是說根本就沒有這一思想意識｡(4)不能持之以恒｡雖然有些企業主能兼顧到前兩項,但是,由于他們自身的條件的限制,在公司遇到大的波折的時候,由于公司的抗風險能力比較小,這時候他們往往就有可能犧牲其所制定的戰略來解決眼前的風險｡(5)沒有長遠和全局的觀點｡這一戰略所要追求的是企業長遠和全局的目標｡這就無形中要以犧牲眼前和局部利益為代價｡
4. 解決的辦法｡(1)實事求是,根據自己的情況來制定適合本企業的戰略｡管理最難的就是做到“實事求是”,可這也是最重要的｡在制定戰略的時候要多考慮到自己的情況,而不能為了“趕時髦”而“隨大流”｡具體來說就是要求企業所有者要對全產業和競爭對手的情況進行詳細的分析,從中發現自己的優勢和劣勢,發現機會避免威脅,也即SWOT分析｡同時,在制定戰略的時候也要考慮到社會和其他相關者的因素｡只有對這些因素進行仔細的分析,制定的戰略才具有可行性和現實性｡(2)成立專門的戰略規劃部門｡一個人即使能力再強也不能把所有的事情都做完｡這就要求企業所有者學會適當的放權,把制定戰略的問題交給這些部門去做,并對他們給予全力的支持｡這其中會涉及到企業組織結構的問題,既要給戰略規劃部門一定的權利,但同時也要兼顧到其他部門的利益｡(3)制定嚴格的規章制度｡要以規章制度的形式把這一戰略確定下來,并嚴格要求所有部門和個人,使所制定的戰略能長期和良好的實施下去｡在控制方面也要做到是非分明和獎罰分明｡對于執行好的部門和個人進行必要的獎勵,相反,對于那些執行不力的要進行相應的懲罰｡(4)管理者要從思想上意識到戰略管理的重要性｡“意識對物質具有反作用”,只有管理者從思想上意識到戰略的重要性才能更好地進行戰略管理｡要想讓他們從思想上意識到其重要性,必須對他們進行一次“管理的革命”,就像泰勒所要求的那樣｡同時,也要求管理者不能太拘于現有的成就｡必須要有長遠和全局的觀點｡只有從思想上認識到這些問題才能更好地去解決問題｡
(作者單位:新疆大學經濟與管理學院)
