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一、引言
隨著以Chat GPT等人工智能 技術的快速發展，人工智能正在快 速取代大量重復性勞動的工作崗 位，在財務管理領域，傳統的會計 處理工作勢必會被AI取代，傳統 財務面臨轉型壓力，財務共享中心 正是傳統財務工作轉型的有效解決 措施。
對于地方企業集團來講，傳統 的財務管理工作普遍存在會計處理 效率低下、會計信息的可靠程度降 低、會計處理成本居高不下、企業 集團管控力度降低等諸多問題。大 量的財務人員忙于賬務處理、統計、 對賬等工作，財務管理水平較低， 對企業發展戰略的支撐作用較小， 很難從繁雜的事務性工作中抽身出 來向業務型財務、戰略型財務、管 理型財務轉型。因此，如何將財務 管理資源進行有效整合，快速提升 財務管理水平刻不容緩。
隨著以“大智移云物區”為 代表的信息技術的快速發展，財務 共享服務中心(Financial Shared Service Center,簡 稱FSSC) 成 為財務管理變革的有效模式。
二、財務共享中心搭建的重要
性 工
財務共享服務中心的搭建對于 企業集團來講是在其內部組織中進 行一項財務管理變革，企業在集團 層面成立財務共享中心，將集團內 分、子公司原有分散的財務職能， 如報賬、核算、結算、報表編制、 預算、會計檔案管理等，集中在財 務共享服務中心，使各分、子公司 共享財務共享服務中心的財務處理 服務，可以有效促進企業集團降低 財務管理成本、提高財務工作效率、 保證會計信息質量、加強財務視角 管控，提升財務服務體驗度。
(一)加強集團管控，促進業 財融合進程
通過建立集團企業財務共享服 務中心，推動財務流程再造，實現 財務統一化流程、規范化執行，從 財務后端倒閉業務前端管理規范， 可以有效破除集團企業分、子公司 之間的壁壘以及財務部門、業務部 門之間的職能壁壘，使業財形成“合 力”,深化財務與業務的雙向融合， 推進對業務的精細化管理，可以有 效防控經營風險，對于集團層面合 規體系的搭建有積極的推動作用，
可以促進集團治理體系一體化和治 理能力現代化，對于集團企業綜合 實力的提升有積極的助推作用。
(二)降低運營成本，提升工 作效率
集團企業財務共享服務中心通 過集中處理財務業務，減少分、子 企業重復配置財務人員的數量，實 現人力資源的優化配置，促進人工 成本的有效節約。通過財務流程再 造，統一的流程和規則會減少因操 作不一致導致的錯誤和返工，消除 標準差異帶來的溝通和協調成本， 提升會計信息質量和數據提取效 率。而將集團所有企業的大量業務 集中處理可以獲得規模經濟優勢， 通過引入自動化、智能化技術，在 效率和準確性提升的同時將降低單 位業務的處理成本。
三、BH 集團概況及財務管理 現狀
BH 集團是天津市屬國有企業 集團，是天津市制造業企業中的龍 頭企業，資產總額1300億元，年 營業收入560億元。現注冊資本 85.75億元，擁有國有及國有控股 企業133戶，擁有氯堿化工、石
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油化工、輕烴化工、現代煤化工四 條產業鏈，以及臨港渤海化工園、 南港新材料產業園和大港精細化工 基地三個綜合性化工生產基地， 產品牌號超1000個，員工人數超 20000。下屬企業中業態豐富，包 括大型生產型企業、工程施工單位、 事業單位、貿易公司、財務公司、 房地產開發企業等，分支機構覆蓋 天津、內蒙古、湖北、山東、廣州、 安徽、海南、香港、澳門等地。
由于 BH 集團公司歷史較為悠 久，下屬企業基本屬于獨立核算的 法人單位，在企業發展初期，集團 公司層面沒有統一的信息化規劃， 下屬企業在陸續實施會計電算化 后，所以用財務軟件品類較多，包 括用友、金蝶、浪潮、南北、SAP 等多個財務管理平臺，各企業之間 電算化發展程度各異，部分企業已 使用ERP 系統，業財融合較為深 入，部分企業業務系統與財務系統 分離，財務處理難度較大，會計信 息質量不高。隨著近年來信息技術 的發展，集團公司從集團層面開始 信息化的頂層設計，逐步統一信息 化系統建設，包括 OA 系統、用友 BIP、CRM 系統等。重點圍繞優化 財務核算系統、搭建稅務管控系統、 拓展費控報銷功能和構建集團司庫 體系等方面加快推進業財一體化。
四、BH 集團財務共享中心的 構建探究
BH 集團作為大型化工企業集 團，企業業務體量快速發展，內部 管理要求變得更高，管理難度顯著 加大，傳統的財務管理模式顯然不 能不滿當前的管理需求，所以利用
信息技術的快速發展，搭建財務共 享服務中心(FSSC) 將成為必由 之路。通過全流程再造，將原本分 散在各個下屬企業的財務處理實現 集中化處理，推動財務管理模式轉 型，進一步實現企業降本增效。對 標同行業領先企業，萬華化學集團 股份有限公司已于2014年成立財 務共享服務中心，推進對業務的全 流程管理。由于BH 集團和萬華化 學均處于同一行業，業態比較類似， 而萬華化學作為行業排頭兵，BH 集團可以借鑒其財務共享服務中心 的搭建模式。
(一)總體目標與規劃
參考萬華化學的財務共享服務 中心(FSSC) 搭 建 經 驗 ，BH 集 團在搭建過程中要對生產、銷售、 倉儲碼頭、物流、采購、工程服務 等全價值鏈進行分析挖掘，梳理財 務與各價值鏈活動之間的關系，通 過流程再造，搭建以戰略財務、業 務財務、專業財務、共享財務為主 要服務職能的四位一體的財務共享 服務中心，探索將司庫體系建設、 資金中心等職能統一納入到財務共 享服務中心進行管理，通過財務與 業務的深度融合，從而實現在集團 公司層面對全價值鏈活動的高效管 理，降低管理成本，促進公司高質 量發展。
(二)組織架構設計
考慮到同地區國有企業尚未 有成功的財務共享服務中心搭建案 例 ，BH 集團搭建中必須以高標準 進行規劃設計和搭建，可以考慮按 照利潤中心模式、以獨立法人的形 式成立財務共享服務中心，在初期 只對集團內企業提供服務，通過收 取成員企業服務費的方式維持運 營，一旦具備成熟經驗，可以迅速 向同地區其他國有企業提供共享服 務，逐步做大做強，最終實現“財 務創造價值”。
圖1股權架構
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按照利潤中心模式搭建財務 共享服務中心，其組織架構設計需 要體現其獨立性、專業性和對內外
部客戶的服務能力以及自主運營能 力，同時要確保對內外部客戶提供 高效、專業的服務。根據實際業務
需求和規模，各部門的職能和團隊 可以進 一 步細化和調整。
圖2 FSSC 組織架構設計
(三)信息系統建設
財務共享服務中心成立后，應 整體規劃并推進集團內部財務核算 系統的統一，確保建設成為融合不 同業態特征的、全覆蓋的共享中心
信息系統，有序推進各下屬公司原 財務系統逐步切換到統 一 核算平臺 中。
財務共享服務中心的主要信息 系統應包括會計核算、網上報賬、
資金管理、稅務管控、預算管理、 檔案管理等主體信息系統，模塊應 包括采購和付款、銷售和收款、固 定資產、庫存管理、費用報銷、合 同管理、總賬、報表、預算等。
圖3 FSSC 核心信息系統以及主要模塊
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(四)流程再造
基于集團層面戰略管理需求， 財務共享服務中心需要統一財務政 策、統一科目體系、統一核算規則、 統一管理標準、統一工作流程。在 流程再造的過程中應盡量避免設計 過于復雜，造成流程重復或審批重 疊等情況的出現。同時，流程再造 是一個持續性的工作，是實際運行
的過程中必然會經歷持續優化的過 程，在兼顧集團公司管理的同時要 結合下屬公司的運營特色，以共享 服務促進下屬公司的高質量發展。
本文選取財務共享服務中實施 較多的采購和付款、費用報銷、銷 售和收款業務作為主要研究對象， 就上述業務在財務共享服務場景下 的流程進行探究。
1.采購和付款流程。對于BH 集團公司，采購和付款業務作為日 常業務活動中最頻繁經濟活動之 一，由于獨立管理，所使用的信息 系統以及內控體系均不盡相同，導 致涉及的流程、單據和記錄復雜又 繁多。因此，采購和付款非常適合 在財務共享服務場景下進行流程再 造和流程標準化。
圖4采購和付款流程
2.費用報銷流程。費用報銷業 務具有數量龐大、繁瑣、重復率高、 金額小、單據格式不一致等特點。 由于 BH 集團下屬企業費用報銷標
準一致，所以費用報銷業務比較容 易標準化，適合采用財務共享服務 模式實現高效處理，優先將費用報 銷業務納入共享服務范圍，可以大
幅度提升財務工作的效率，降低企 業的運營成本，規避資金風險，提 升員工的報銷體驗。
圖5費用報銷流程
3.銷售和收款流程。銷售和收 款業務與采購和付款業務類似，通 常程序復雜，涉及的單據和記錄繁 多，工作量大且容易出錯，加之其 往往業務數量大、重復度高，以及
企業對客戶分類管理和對應收賬款 進行集中管理等內部控制要求，采 用財務共享服務模式能較好地體現 財務共享服務的優勢，可以從集團 層面對客戶進行分類管理，對全集
團公司的資源進行合理配置，避免 內部無效競爭，同時可以對應收賬 款進行統一管理，通過與CRM 系 統對接，建立預警機制，降低應收 賬款產生逾期風險。
新質生產力在財務管理領域的 集中體現利用人工智能、大數據等 先進的技術推動財務管理的數字化 和智能化，從而推動財務管理模式 的創新、資金配置的優化和風險防 控的強化。BH 集團通過財務共享服務中心的搭建，可以推動財務數 智化賦能新質生產力，提升財務管 理能力，優化資源配合和風險管理， 增強企業核心競爭力，實現國有資 產保值增值，為國有企業的可持續 發展提供強有力的支撐。
