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作為高新技術企業，藍信科技有限 責任公司（下稱“藍信科技”）近年來不斷 加大研發投入，為客戶持續提供高質量 的產品和優質的服務 。 同時，公司將財 務部門的職能前移，通過構建財務大數 據分析平臺，動態展現經營指標，不斷加 強管理的精細化、精準化，持續升級優化 信息化系統，借助 ERP、“互聯網+”、大 數據等科技手段加強成本核算，不斷深 挖內潛、開源節流，向成本要效益，促進 企業高質量發展。
跨出業財融合的重要一步
藍信科技創立于 2006 年，是中國專 業的鐵路配套設備、數據服務、解決方案 供應商。
藍信科技財務總監韓躍輝在接受 《中國會計報》記者采訪時表示，按照傳 統觀點，財務部通常被認為是后端服務 部門。隨著信息化、網絡化、數字化的發 展，財務人員必須從日常繁瑣、機械重復 的“核算型”職能轉向價值挖掘、價值創 造的“管理型”職能。
財政部發布的《關于全面推進管理 會計體系建設的指導意見》指出：企業應 建立面向管理會計的信息系統，從源頭 上防止出現信息孤島，通過新建或整合、 改造現有系統等方式，推動管理會計在 本單位的有效應用。
韓躍輝透露，結合業財融合 、推進 管理會計應用，藍信科技采取以下幾點 措施：
自主開發預算管理系統，將預算卡 控、預警嵌入到辦公系統，實現預算的報 送 、審核 、執行 、調整等環節的線上管 控 。 逐步構建多維度、智能化的全面預 算管理體系，積極探索全面預算的實踐 經驗，循序漸進開展預算管理，做實費用 預算、夯實項目預算、細化成本預算。
配 合 市 場 完 成 客 戶 關 系 管 理 （CRM）系統的開發應用，進一步加強向 合同招標、簽訂、發貨、開票及驗收等環 節的管控，極大提升了財務和市場管理 的效率和質量 。 同時，財務部同市場部、 運營計劃部等部門配合，將經營指標細 分，做到“一月一管控”“一季一總結”，以 信息化為基礎，建立合同履行跟蹤群、運 營項目管理群等，進行實時溝通和管控， 發現問題及時處理、反饋。
打通生產管理系統和財務系統的數 據壁壘，提升前端數據的時效性 、準確 性 。財務人員全面參與采購招標、評審 等工作 。 依據生產需求，監督采購合理 規劃庫存，制定物資定額，特別是產品的 核心芯片 、電路板的采購，嚴控采購數 量、頻次及價格，避免軟件升級造成原材 料的報廢。
不斷優化產品履歷跟蹤管理系統， 建立了覆蓋產成品、半成品、核心原材料
及輔料產品檔案，從原材料采購的信息 （供應商、批次號、檢驗人、出入庫信息 等）到生產工單上料綁定、單板序號與物 料批次綁定、維修信息修改、整機組裝半 成品和成品條碼綁定，到最后的條形碼 生產、條碼打印等環節都保存相關檔案 信息，實現不同產品、同一類型產品不同 批號的差別化管理。
“信息化工具和財務部職能前移成 為財務部實現業財融合的兩大抓手 。它 們以市場營銷中心為核心主線流，打通 了從銷售端到售后端全供應鏈鏈條，實 現財務部‘事前介入、事中盯控、事后追 溯’管理，跨出業財融合的重要一步 。” 韓躍輝說。
將資金風險管控
作為企業管理的重中之重
永煤債券違約、海航重組、恒大陷入 流動性危機等案例警示企業要加強資金 管控。
對此，韓躍輝告訴記者，在多年從事 鐵路配套產品的研發、生產等相關工作 中，藍信科技前期積累了一定的資金儲 備量，相比同行業或其他行業負債率較 低，流動性風險也較低 。 為防范資金風 險，公司在資金管控方面主要采取以下 措施：
做好年度資金規劃，合理預測經營、 投資、籌資方面的資金需求 。 實施集團 內資金的集中管控，提高資金的周轉效 率，減少資金沉淀 。 同時，進一步加強日 常的資金監管，嚴格預算資金管控，編制 資金月報、周報，確保資金的安全、可控。
為確保資金收益最大化，積極做好 資金理財規劃 。 本著穩健的投資策略， 藍信科技的理財產品大部分是定期存 單，部分資金為結構性存單，風險極低， 兼顧流動性和安全性，通過優化財務結 構，不斷提高資金利用率，從而確保資金
效益最大化。
加強同銀行的金融合作，拓寬融資 渠道 。 結合公司的經營現金流及對外投 資資金需求情況，運用融資管理相關工 具，從客戶 、供應商及投資者的需求角 度，開展融資計劃、拓寬融資途徑，適當 增加銀行授信額度，保持適度的財務杠 桿系數，公司資產負債率控制在 18%— 25%，積極做好銀行授信工作，寧可“授 而不用”，也不“用而無授”，確保公司重 大投資時能隨時補充資金。
充分利用信用優勢，開展票據、保函 業務 。 藍信科技通過供應商分級管理， 設置合理賬期，利用敞口授信，簽發部分 授信額度的銀行承兌匯票，年簽發額達 到 3000 萬元；通過營銷管理，加大客戶 的零保證金履約保函辦理，進一步壓縮 資金的占用。
為強化資金風險管控，藍信科技著 重加強內控建設 。公司將資金風險管控 作為企業管理的重中之重，從人員管理、 審批流程、采購管理、融資管理、賬戶管 理、票據管理和法務風險等方面進行資 金風險管理 。 同時，加強資金內部控制 建設，強化崗位主體責任，嚴格資金授權 審批管理，定期梳理風險清單，完善流程 和制度。
構建財務大數據分析平臺 動態展現經營指標
當前，在供給側結構性改革大背景 下，企業紛紛借助科技手段加強成本核 算，向成本要效益。
對此，韓躍輝認為，供給側結構性改 革的根本目的是提高社會生產力水平。 要在適度擴大總需求的同時，去產能、去 庫存、去杠桿、降成本、補短板，從生產領 域加強優質供給，減少無效供給，擴大有 效供給，提高供給結構適應性和靈活性， 提高全要素生產率，使供給體系更好地
適應需求結構變化。
一是加強需求管控，嚴控預投產品， 降低庫存成本 。 充分利用信息化、大數 據等工具，精準搜集客戶需求，落實“一 客戶一方案”，通過宏觀政策、市場環境 的變化分析，增強前端需求數據的精確 性，從而有效降低因信息不對稱造成的 預投產品的積壓、浪費。
二是強化預算管理，實現預警管 控 。通過信息化手段，成本支出實現“人 工卡控”到“智能卡控”的轉變，預算管控 的效率和質量大幅提升，日常報銷流程 效率由之前的 5—6 天縮短為 1 天以內。
三是加強投入和產出的管控，細化 成本分析，加強結果考核和應用 。 以項 目核算為抓手，重點做好運營和研發項 目成本核算 。構建了從“事后到事前、自 下而上”的多部門聯動機制，倒逼項目核 算精準度的升級，實現項目的可量化、可 考核，盈利預期的可管控 。 實現了以項 目為核算基礎的成本中心、利潤中心、考 核中心，項目覆蓋率達到 90%以上。
四是催促財務人員全面參與經營管 理活動，財務人員由“賬務的記錄者和輸 送者”向“價值的創造者和維護者”轉 換。通過不斷深入項目前線、業務前端， 財務同業務深度融合。如，對銷購價格、 外包結算、人力投入等支出進行重點審 核、分析；在往來管理方面，建立應收、應 付賬款跟蹤表，定期清理往來款；在庫存 管理方面，嚴把采購關，避免庫存積壓占 用資金；在固定資產管理方面，定期對公 司設備、辦公設備、存貨等進行盤點，確 保賬實一致。
五是構建財務大數據分析平臺，實 現經營指標的動態展現 。借助移動互聯 網、云計算平臺，對會計信息、業務信息 進行收集、加工、傳遞等，全面打通 OA 系統、SAP 系統等數據壁壘，加強數據挖 掘 、應用和分析，及時發現經營管理中 “滴、冒、跑、漏”的成本問題。
