杭州高新區（濱江區）財政局課題組
高新技術企業是建立和成長于高新技術基礎之上，具有較強的研究開發能力的智力密集型企業。在知識經濟時代，高新技術企業競爭的成敗不再僅僅取決于物質資本，更重要的是取決于非物質資本，特別是人力資本。因此，如何根據高技術企業的特點，對高新技術企業績效評價體系予以創新，既為政府部門和社會公眾全面、客觀地認知高新技術企業的實力和潛力提供依據，又為企業自身發展找準關鍵抓手，是我國高新技術企業管理急需解決的一個重要問題。
一、研究背景及意義
我國高新技術企業從二十世紀八十年代起步，經歷了一個漸進的過程：技術資本——人力資本——風險資本，經過二十余年的摸索和發展，已有了良好的基礎，但在規模和質量上同發達國家相比還存在著較大的差距。創新動力的不足是制約高新企業發展的主要障礙。
高新技術企業具有不同于普通企業的自身特征：
1、高新技術企業中，“以人為本”的經營思想日益占主導地位，人的因素越來越受到重視。同時，信息正在逐步成為高新技術企業一種新的生產力要素，科技知識的創新和積累也已成為經濟增長的主要動力和企業發展的根本源泉。
2、持續的技術創新能力。高新技術產品生命周期與普通產品有所不同，產品的生存期較短，更新換代速度較快，要求企業有持續性的創新更新能力。
3、企業內部構成上具有集成性和群體性。創新是多學科、多技術相互關聯、交叉的結果。它的集成性和群體性，往往要求實行跨專業、跨地域的協作。這種橫向和動態的協作方式，對傳統的管理模式提出了全新的挑戰。
4、市場風險大。對于創建期的高新技術企業來說，開拓市場的難度不亞于創新產品；對于發展相對成熟的高新技術企業來說，則要面對市場需求的變化呼喚產品不斷更新換代的壓力。
5、獨特的企業文化。支持大膽變革，對創新失誤的寬容，強調有效合作和發揮團隊作用，強調速度和緊迫感，尊重民主管理等。
由于上述特點，高新技術企業面臨一系列管理理念、管理制度、評價標準等方面的創新需求。我國目前尚無建立起適應高新技術企業現狀的科學完整、合理有效的績效評價體系。因此，績效評價體系的改革勢在必行。
進行高新技術企業績效評價體系的創新，具有重大的現實意義：
1、高新技術企業績效評價體系的創新可以促進企業提供快捷、真實的財務和會計信息，正確反映企業的實際經營水平，評判企業經營成果和企業經營管理者的業績，促進企業改善經營管理，提高經營管理者素質。同時，有利于加強外部監督，提高企業的整體素質和效益。
2、績效評價體系的創新有利于較直觀地發現企業財務和資產管理中的薄弱環節，便于全面系統地剖析影響企業當期經營和長遠發展的諸方面因素，全方位地判斷企業的真實狀況，促使企業克服短期行為，將企業的近期利益和長遠目標結合起來，正確引導高新技術企業的經營行為。
3、績效評價體系的創新是促進高新技術企業建立有效激勵和約束機制的重要手段。評價的核心是對企業的經營管理實績全面按照量化和非量化的雙重指標進行對比分析，判斷優劣，作為獎懲依據，推動企業建立有利于持續、健康發展的激勵與約束機制。
4、有利于高新技術企業增強社會責任意識，提高國際競爭力。提供和發布評價結果，將企業的真實情況提交有關方面參考和公諸于眾，可以強化對企業的外部監督和社會監督，也使企業更加注重改善其社會形象，有助于提高其市場競爭實力。
二、高新技術企業績效評價的現狀和問題
2002年五部委聯合發布的《企業效績評價操作細則(修訂)》，評價的重點是企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個項目內容，財務性指標權重占80%，非財務性指標權重占20%。這種以會計、財務指標為主的傳統評價模式，注重的是對結果的反映，不能全面、動態地反映高新技術企業經營過程中可能出現的問題，不能主動地進行分析和管理，也不能與高新技術企業的戰略目標及戰略管理手段實現有機的融合。
現行企業績效評價體系在高新技術企業實施中存在的主要問題有：
1、財務指標無法為高新技術企業管理者提供及時有效的和關于未來的信息指導。高新技術企業面臨著不斷變化的技術、市場環境，而按照現行會計制度計算出來的財務指標，由于偏重當期貨幣性信息而缺乏對高新技術企業未來價值趨勢信息的披露，產生績效評價在時間上的滯后性。
2、績效評價指標存在片面性和不平衡性。由于過分注重財務評價方法和評價指標的價值表現，忽視非財務指標的非價值評估，一方面，財務數據可以對有形資產的刻劃做得淋漓盡致，但另一方面，對于影響企業長遠發展的無形資產，如市場要素、知識和人力資本等要素，企業現有的財務評價方法顯得力不從心。
3、會計收益是一種結果且易導致短期行為。片面強調利潤容易造成經營管理者為追求短期效益而犧牲企業持續發展的長期利益。為了追求眼前的“最大效益”，可能導致企業管理當局有意減少研究開發費、設備更新費、機器維護費、環境保護費、職工培訓費等支出，從而降低了企業可持續發展的能力，不利于企業長期的健康運行，也與企業的股東財富最大化的基本目標相背離。
4、難以起到使企業內各部門有效協作的作用。高新技術企業強調橫向、動態的協作，而傳統績效評價或是單方面的，或是局部的，而且結果與執行動因間聯系不強。
5、忽視了對權益資本成本的確認和計量。依據這種會計信息做出的財務評估會誤導財務分析結果乃至企業發展規劃的決策。
三、新型績效評價體系促進企業發展的實踐
面對現行企業績效評價的困境，杭州高新技術產業開發區內一些企業從自身成長、壯大的經歷和創新、發展的需求出發，根據企業的共性和高新企業的特性，在多年的探索和實踐的基礎上，逐漸建立了符合高新技術企業現狀和發展戰略的新型績效評價體系。
T公司是一家以生產生物保健藥品為主，集農、科、工、貿一體化的高新技術企業。經過二十余年的創新、務實經營，企業規模日益擴大，經濟效益不斷提高，是浙江省政府確定的跨世紀重點骨干企業。研究開發的項目曾兩次被國家列入“八五”重點“星火”科技項目及“九八”國家級火炬科技項目。
近幾年來，公司積極探索研究，初步建立起一套符合中藥科研生產、經營和管理特點的內部績效評價體系，對健全激勵與約束機制、正確引導經營行為、加強經營管理、提高經濟運行質量、保障公司全面協調可持續發展起到了積極的促進作用。
1、明確指導思想，實行管理創新。
多年的實踐使公司領導層深切體會到：加快企業發展，關鍵要以觀念更新為前提，制度創新為主線。目前許多企業內部管理行政化的傾向和模式必須實行根本性轉變，企業績效評價體系也必須著力更新和改革。要建立起符合公司戰略目標和發展方針的科研、生產、經營、管理特點的績效評價體系，正確引導和規范經營行為，促進全面、協調和可持續發展。為此，專門成立了由公司董事長為組長，公司九個相關部門負責人為成員的領導小組，下設公司績效評價工作辦公室。確立績效評價的指導思想和原則：一是要服從公司發展戰略目標；二是要體現公司的科研生產經營特點；三是要引導企業全面、協調和可持續發展。原則是：突出績效，鼓勵進步，反映特色，體現公正。
2、完善評價內容，設立相應指標。
實施過程中，公司理論聯系實際，不斷改進完善績效評價內容和指標。一是通過課題研究，建立起具有符合高新技術企業特點的績效評價體系。在領導小組的決策和辦公室的安排下，組織公司財務部和各相關部門，聘任專家，組成課題研究小組，研究并建立包括財務業績指標、技術創新業績指標、客戶方面業績指標、內部經營過程業績指標、職員業績指標等五個方面評價內容，16項定量指標和8項定性指標構成的績效評價指標體系；二是形成管理制度，在實踐中不斷加以修改、完善。在《T公司內部績效評價試行辦法》的基礎上，配套制定定量指標標準值表、指標管理分工表、定性指標評價內容、基礎數據采集索引等11個相關操作附件，形成了體現高新技術企業特色的內部績效評價體系。
（1）制訂并下發每年度公司績效評價標準值。標準值的制訂采用國家頒布的中藥行業標準值和公司前3年歷史標準值加權的方法。
（2）考慮到科研生產和經營管理的特殊性，為客觀反映公司各部門管理績效，定性指標的評價計分由公司總部高管人員針對每項定性指標，按照年度工作要點，綜合判斷評價，得出分值與排名。
（3）精心組織實施，保證公正透明。一是規范評價操作流程，保證工作效率與質量。除出臺《T公司內部績效評價試行辦法》和制定11個相關附件外，還開發了績效評價專用軟件。二是宣傳績效評價辦法，逐級指導績效評價工作。將績效評價工作文件匯編成冊，針對不同管理層舉辦專門的績效評價培訓。三是制訂計劃，有序組織開展龐雜的數據測算及相關分析工作；制訂詳細的工作流程，明確分工并嚴格執行。四是組織實施績效點評，從分析失分最多的3項指標入手，揭示公司各部門經營管理中存在的重大問題，提出相關改進意見及措施，形成針對每個被評價單位的績效點評意見。
（4）為反映經營者努力程度，實行績效進步排名，即在當年及上年績效評價得分基礎上，計算績效進步率進行績效進步排名，以鼓勵進步。
（5）實行考掛結合，保證評價工作的嚴肅性。為充分發揮績效評價的引導作用，公司將評價結果與各部門正職的年薪掛鉤，從而有效通過績效評價引導各部門經營者的經營行為，保障公司整體戰略目標的實現。
3、創新的績效評價制度取得顯著成效。
從公司對所屬各部門績效評價結果來看，比較客觀地反映了各部門的經營效益和經營者業績。尤其是通過評價分析、點評，公布考核得分、排名，實行考掛結合等措施，提高了企業管理的科學化程度。
（1）促進經營意識的轉變，正確引導各部門經營行為。通過績效評價與點評，促進公司各部門經營意識的轉變，即由單一重視財務業績指標向財務業績指標、技術創新業績指標、客戶方面業績指標、內部經營過程業績指標、人力資源業績指標兼顧并重的轉變，體現了內部績效評價的導向作用。
（2）完善了經營者的激勵約束機制，健全了管理制度。過去經營者的收入與其承擔的風險責任和經營業績并不直接掛鉤，難以起到應有的激勵作用。通過績效評價，完善經營者薪酬與業績掛鉤的辦法，為合理確定經營者收入提供可靠依據，從而完善對經營者的激勵約束機制。
（3）保障公司戰略目標在全面可持續發展中的實現。公司內部績效評價，采取多層次、多因素的指標結構，對公司各部門的財務業績指標、技術創新業績指標、客戶方面業績指標、內部經營過程業績指標、職員業績指標等方面進行全面考察，科學、客觀、公正地評判，全面系統地剖析各部門真實經營狀況所存在的差距及原因，引導各部門不斷加強和完善經營管理，注重整體經濟效益的提高，從而促進公司可持續發展。
（4）促進了財務管理的深化和企業效益的提高。通過績效評價，促進對預算體系中評價目標的分解落實，促進績效評價與預算管理的有機銜接。強化了全員成本意識，落實了成本責任制，在全公司內推動成本工程，達到了開源節流，降本增效的目的。2006年，公司上繳各種稅費1979.8萬元，實現凈利潤7918.2萬元，分別比2004年增長131％和103％。
四、高新技術企業績效評價體系的改進設想
根據我們的學習及部分高新技術企業的探索、實踐，我們認為高新技術企業績效評價的改革和發展方向主要是：著眼持續科學發展，強調人的因素，重視信息的價值，在對財務指標的內容作適當調整的基礎上，建立起財務指標與非財務指標有機結合的綜合評價體系，形成財務指標與非財務指標評價合理配置、相輔相成的局面。
1、完善財務指標體系。
盡管現行的財務業績評價指標體系在目前來看不能完全適應高新技術企業戰略經營業績評價的要求，然而，這并不等于說不需要財務業績的評價，財務績效評價體系顯示了企業總體戰略計劃，以及企業實施與執行是否達到預期目標，它無疑是企業績效評價的重要指標。在對企業財務業績評價指標加以改進和完善的基礎上，配之以其它影響企業戰略經營業績方面的指標項目，從而達到對企業戰略經營業績的科學、綜合的評價。
設計財務評價指標時應考慮：向信息使用者提供哪些有用信息？如何確定財務評價指標？應采取什么行動滿足所有投資者的要求？在這種情況下，高新技術企業需要一些新的財務指標并對原有的結構進行調整，以全面衡量企業的經營績效。
（1）引入經濟價值增量（ＥＶＡ）和市場價值增量（ＲＥＶＡ）
我國企業績效評價體系基本指標和修正指標中都沒有能直觀反映權益資本成本的指標。原基本指標中凈資產收益率可以換成以權益資本機會成本為基礎的 ＥＶＡ 或以其市場價值為基礎的 ＲＥＶＡ 。ＥＶＡ 指標最大和最重要的特點就是從股東的角度定義企業的利潤，考慮了企業投入的所有資本（包括權益資本）的成本，應當把它作為企業績效評價和考核企業資本保值增值的基本指標。另外 ＥＶＡ 的應用創造了使經營管理者更接近于股東的環境。
（2）修正基本指標內容。
現行評價指標體系中財務指標主要來源于財務會計報表，具有靜止性、過去式等特點，應增加反映現金流量及市場價值等方面的指標對其進行修正。具體可采用的指標有：
① 償債能力評價：資產負債率、速動比率、現金到期負債比；
② 獲利能力評價：成本費用利潤率、凈資產報酬率、銷售現金比率、ＥＶＡ 及 ＲＥＶＡ；
③ 經濟效率評價：工資增加值率、產銷平衡率；
④ 發展能力評價：銷售增長率、凈資產增長率；
⑤ 收益質量評價：營運指數；
⑥ 貢獻能力評價：社會貢獻率、社會積累率。
2、評價技術創新能力。
技術的創新是形成企業獨一無二的、可持續發展的核心競爭優勢的關鍵要素。
技術創新業績評價指標主要有研究開發費用率、新產品開發費用率、新產品貢獻率、研究開發費用增長率、技術性產品成本降低率、工藝改造能力等。其中“研究開發費用率=企業研究開發費用/企業銷售總額”，反映企業在新產品開發上所投入的費用情況；“新產品開發費用率=已獲成功的新產品開發費/企業總的研究開發費用”，反映企業所投入的研究開發費用的使用效率；“新產品貢獻率=新產品的貢獻/全部產品的貢獻”，反映新產品的創利能力；“技術性產品成本降低率=依靠技術革新降低的產品成本/降低的成本”，反映技術革新在降低成本方面的能力。
3、增加客戶績效考核指標。
企業所有的績效必須通過客戶方能實現，沒有客戶對企業所提供產品和服務的青睞，企業就無法實現其產品的價值，無法實現其財務目標。保持原有客戶并爭取新客戶是企業戰略計劃中的一項重要內容，是企業持續不斷發展，實現戰略經營目標必不可少的前提條件。因此，客戶方面績效應成為績效評價指標體系的重要內容之一。客戶績效評價指標主要有市場占有率、客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、從客戶處所獲得的利潤率。其中“市場占有率”為各主要產品的綜合市場占有率；“客戶滿意度”是根據價值范圍內的具體績效標準，如從產品交貨時間、產品質量和售后服務等方面予以評價；“客戶的保持率=（企業當期客戶或業務量－企業當期所增客戶或業務量）/企業上期客戶或業務量”， 反映企業保留或維持同原有客戶關系的比例；“客戶獲得率=當期新增客戶或業務量/上期客戶或業務量”，反映企業吸引或贏得新客戶或業務的比例；“從客戶處所獲得的利潤率”，是企業在扣除為保持某一客戶所需的獨特開支外，該客戶可為企業帶來的凈利潤率。
4、評估內部經營管理水平。
企業的產品創新價值需要通過內部經營過程創造才能形成，這種創造的價值能否被客戶認同并得以實現依賴于整個經營過程中的管理水平、生產效率等的能力。因為，所有這些決定著產品的生產周期、成本及產品的質量是否符合客戶對產品及服務不斷變化的要求。此外，企業提高其生產經營管理水平的一個重要方面就是售后服務，售后服務是企業生產過程在銷售領域的延伸，成為產品的一個重要附加值，也是企業爭取客戶的一項重要策略。我國海爾集團之所以在家用電器經營中取得成功，很重要的一個原因就是率先提供優質的售后服務。因此，包括生產加工過程和售后服務在內的內部經營過程業績評價指標應是構成企業戰略經營業績評價指標體系的一項重要內容。
內部經營業績評價可選擇的指標主要有生產能力利用率、機器完好率、設備利用率、安全生產率、產品退貨率、產品返修率、產品維修期限、成本降低率等。
5、對人力資源狀況進行評價。
人力資源是創新的主體和源泉，有關人力資源的培訓、更新應在業績評價指標體系中體現出來。
人力資源評價指標主要有團隊協作精神、員工滿意度、員工流動率、員工知識水平、員工創新建議數、員工培訓次數、管理水平、技術開發人員的比重、信息系統的效果、經營管理者素質等。其中“技術開發人員的比重=企業技術開發人員數/全體員工數”；“信息系統的效果”是指信息系統的建立和完善對企業管理水平的提高、企業內部信息交流和組織協調發揮的效果；“經營管理者素質”可從企業的知識結構、領導協調能力、創新意識和個人品德四方面進行評價。
總之，財務業績指標、技術創新業績指標、客戶方面業績指標、內部經營過程業績指標、人力資源業績指標分別從影響企業經營實績和發展戰略的五個方面進行評價。五大指標中，圍繞財務業績指標，形成相輔相成、科學合理的評價體系，系統、全面、綜合地反映企業的經營業績和核心競爭優勢。
( 課題組成員：章智源 楊建國 柴立挺
執筆：楊建國 )
