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中國汽車工業協會統計數據顯示， 2019年，我國汽車行業在轉型升級過程 中，受中美經貿摩擦、環保標準切換、新 能源補貼退坡等因素的影響，承受了較 大壓力。作為一家大型制造業集團，上 海汽車集團股份有限公司（下稱“上汽集 團” ）應該怎樣出擊，才能在愈加激烈的 市場競爭中保持行業領先地位？ 近日，全國先進會計工作者、上汽集 團財務部總經理顧曉瓊在接受記者采訪 時用3個“不斷”做出了響亮的回答。她 表示， “我們必須不斷學習外部先進經 驗、不斷創新企業管理手段、不斷提高管 理精細化程度。”近年來，上汽集團實施 和升級了多維度的財務管理系統，勇做 財務預警的“吹哨人”，實現了財務管理 從“事實說明”向“價值創造”的轉變，積 極配合上汽集團產融結合發展戰略，推 進企業轉型升級。
持續探索財務創新轉型之路
為促進我國經濟轉型升級，實現從 粗放型管理向精細化管理的轉變，財政 部要求財務人員要從事后核算型向管理 型轉變，財務人員要全程滲透到采購、營 銷的全過程，會計“十三五”規劃也強調 要加強業財融合、推進管理會計應用。 多年來，顧曉瓊銳意創新，不斷拓寬 財務管理內涵，推進財務管理轉型升 級。她認為，傳統的財務事后核算已經 無法滿足公司應對激烈市場競爭環境的 發展需求，必須從事先預測、事中管理、 事后評價流程中，從降低成本、合理配置 資源、企業經濟效益最大化等角度來創 新財務管理思維。 近年來，上汽集團持續探索財務工 作創新轉型之路，將財務工作節點前移， 有效地貫穿于業務過程中，實施全過程 財務服務和監督，在強化預算管控、資金 監管、防范風險等方面發揮了重要作用。 顧曉瓊解釋說，在上汽集團，從工程 立項開始，工程控制財務人員就開始參 與項目經濟性測算，在充分掌握歷史數 據的基礎上，財務人員與工程研發人員 一同實地查看工藝，全程參與零件的定 點和定價過程，以保障項目實際運行的 財務結果與經濟性測算結果不會有太大 偏差。 在營銷方面，營銷支持財務人員會 對口經銷商、直銷、新零售、海外等各銷 售渠道，一起參與工作流程制定，全程管 控營銷支出，跟蹤營銷費用使用效果。 對于管理部門，也會有財務人員對口， 與 各部門協調人及時溝通信息，加強各項 支出管控力度。 “通過加強業財融合、推進財務工作 創新轉型，可以消除各部門間的信息孤 島，提高財務人員素質和管理水平，增強 集中管控能力，為公司決策提供建設性 意見。”顧曉瓊稱。
加強財務信息化建設 提升財務管理水平
在供給側結構性改革大背景下，上 汽集團順應數字時代要求，積極加強財 務信息化建設，提升財務管理水平。 顧曉瓊積極推動搭建了上汽集團合 并報表系統和關聯交易對賬系統，利用 計算機為主、人工干預為輔的方式編制 合并報表，解決了因企業數量多且控股
比例復雜帶來的合并問題，實現了交易 雙方無紙化對賬，提高了合并報表編制 的效率和質量。 2014年，在顧曉瓊的推動下，上汽 集團總部實施了企業管理解決方案 （SAP）系統，提高了總部會計處理的完 整性和及時性、預算控制的有效性和集 團內控制度的執行力度，降低了人為因 素導致內控制度失效的風險。 2016年，顧曉瓊帶領財務部在上汽 集團實施了甲骨文計劃（Oracle Plan? ning）項目。作為全面預算管理的有效 工具，該系統可以形成一個完整且細化 的預算管理數據倉庫，將預算編制、預算 執行和分析、預算反饋等各個環節鏈接 起來，為預算管理和財務分析提供快速、 準確的數據支持。 “信息化系統將財務人員從簡單重 復勞動中解放出來，可以讓他們花更多 時間在數據分析和判斷上，大幅提升預 算預測工作效率。”顧曉瓊表示，借助于 信息系統，通過在系統中設置預警指標， 還可以及時揭示預算執行過程中存在的 問題，為監控和決策提供有效支持。
2018年，上汽集團搭建投資評價管 理系統，實現投資與預算數據共享，進行 項目的執行情況跟蹤評價，反映項目可 研與實際執行過程中的差異。 2019年，上汽集團又自主開發了易 發（IFA）系統。該系統功能包括項目前 期可研評價、項目中期年度評價、資產交 易跟蹤控制、項目后期過程結束（EOP） 評價。IFA系統共享利用了Oracle Plan? ning財務數據倉庫中整車配置級數據， 新增投資項目維度的財務分析，可以及 時、高效、準確地反映關鍵經濟指標的完 成偏差，實現項目全生命期的年度經濟 指標評價，并將預警信息快速反饋至公 司管理層。
創新融資模式做好資金管控
商場如戰場，市場環境瞬息萬變。 財務人員不僅要在市場擴張期多方融資 為企業準備充足的“彈藥” （資金），支持 企業快速發展以及兼并重組，而且要在 市場下滑期保持企業“血液” （現金流）暢 通、降低資產負債率，使企業平穩、健康 發展。 歷經多年來的高速發展，2018年， 中 國汽車行業出現了28年來的首次負增 長，上汽集團未雨綢繆，財務部門勇做 “吹哨人”提醒企業做好資金管控。 “我們 在2018年年中，汽車市場剛進入下滑期， 就意識到現金流管理的嚴峻性。集團召 集了現金流管理專題會議，要求所有附 屬企業的總經理和財務經理都參加。 ”顧 曉瓊介紹說，在當時的專題會議上，上汽 集團董事長要求各企業采用底線思維模 式，做最壞的打算，爭取最好的結果，明 確提出：各企業總經理是現金流管理工 作的第一責任人，并且將經營活動現金 流作為新增指標列入企業總經理考核范 圍。為了能有效推進現金流管理工作， 集團財務部通過對附屬企業財務經理進
行集中培訓、分別指導等形式，提高了各家 企業現金流管理意識和管理能力。 通過積極降本增效、調整資金收付 的節奏，上汽集團所屬的各企業現金流 狀況沒有因銷量下滑受到影響。同時， 企業也設置了資金警戒線并制定了應急 預案（包括外部融資渠道）。一旦市場下 滑維持較長時期，企業可以有足夠的資 金維持經營。 顧曉瓊積極創新融資模式，為上汽集 團發展戰略提供強有力的資金保障。為 滿足上汽集團“十三五”經營及投資項目 資金需求，她積極開拓多元化融資渠道， 以定向增發100億元、銀團貸款200億元、 利用優惠政策貸款100億元等方式，不僅 為上汽集團經營發展提供了充足的資金 保障，還大大節約了財務費用。她還充分 利用上汽集團的信用和影響，在境外為海 外公司完成艱巨的籌融資任務，大大降低 了上汽集團直接投資支出。 上汽集團下屬企業每年涉及的進出 口業務收付匯超過百億美元，匯率波動 對經營效益造成重大影響。為規避匯率 風險，保持集團財務指標的平穩，顧曉瓊 幫助下屬企業制定合理的外匯風險管理 策略和外匯套期保值方案，有效降低了 匯率波動對日常經營的影響。 顧曉瓊表示， “通過采取上述各項措 施，2019年上汽集團合并報表經營活動 凈現金流明顯改善。” 此外，顧曉瓊還積極推進上汽集團 資金集中管理，不僅有效降低資金風險、 節約財務費用，更為汽車金融業務提供 了穩定的低成本資金。得益于汽車金融 的支持，上汽集團整車企業基本上都能 及時收到貨款，而整車企業在資金有保 障的前提下，對零部件供貨企業的付款 也能保證及時。 “因此，上汽集團母體的 資產負債率近幾年都在30%以下，而集 團合并口徑的資產負債率也基本保持穩 定。”顧曉瓊稱。本報記者 韓福恒
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