服務熱線
400 180 8892
湖南鹽業股份有限公司/胡夢雪 李 瑛 汪 俊
新經濟時代需要企業財務轉型，財務共享服務作為一種新型的財務作業管理模式被越來越多的集團企業所關注，企業創建財務共享服務中心，有利于企業降低運營成本，把控風險，助推財務轉型。本文通過介紹湖南鹽業股份有限公司財務共享服務中心成立的背景、總體建設規劃、項目實施歷程及實施的效果和未來展望，力求從實務方面向其他有意實施財務共享服務中心建設的企業提供借鑒參考意義。
公司自組建以來，財務工作一直沿著改革、創新、發展之路不斷前行，建立資金結算中心，推行全面預算管理、目標成本管理、績效考核體系，完成銷售、供應鏈、人力資源、核算、稅務等軟件系統的無縫對接和主數據梳理。
一、組建財務共享服務中心背景
（一）企業界實施財務共享中心概況。
2017年，ACCA與中興財務云、通用電氣全球運營發布《2017中國共享服務領域調研報告》，探索共享服務模式在中國的應用現狀及未來的發展趨勢，398份有效調研問卷反饋顯示54%的企業已經建立了共享服務中心。2018年，ACCA與中興財務云、上海財經大學發布《2018年中國共享服務領域調研報告》，探索成熟運營的財務共享服務中心的特點，213份有效問卷顯示財務共享服務中心為企業絕大多數分子公司或分支機構提供了全流程覆蓋的財務服務，共享服務中心將向人才中心、多職能中心、全球中心以及提供流程外包服務的方向發展。2019年，中興財務云與《中國會計報》、西安交通大學發布《2018年中國共享服務領域調研報告-基于中央企業財務共享服務建設情況》，聚焦央企，報告顯示96家中央企業中，已建立或正在建立共享服務中心的企業有48家，占比50%，財務共享服務中心的模式正為央企加強管控、避免國有資產流失、降低財務風險發揮重要作用。
（二）實施財務共享政策環境。
2011年7月國資委頒發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》明確提出：“具備條件的央企，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部會計司2013年12月發布財會〔2013〕20號文《企業會計信息化規范》，明確提出“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年10月27日財政部財會〔2014〕27號《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中指出：“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”。2016年6月，財政部根據會計法和指導意見，進一步印發了《管理會計基本指引》。
在中國經濟發展新常態下，財務會計與管理會計的分離，成為現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。
（三）湖南鹽業推行財務共享中心的必要性。
國家放開對鹽行業的管制后，行業擴張速度加快，整個行業面臨大調整、大洗牌。未來幾年，隨著市場秩序的逐步規范，強者恒強、弱者愈弱的行業競爭新格局逐步呈現，優勝劣汰、兼并重組將成為行業的“新常態”。湖南鹽業將依托自身優勢，通過產業鏈、價值鏈的不斷延伸和提升，產業結構的不斷優化和升級，由區域性公司向全國性公司轉變，構建多元發展、多極支撐的現代產業新體系，不斷轉換增長動力，逐步向高質量發展方向邁進。由此如何確保湖南鹽業戰略目標的執行，降低成本、優化流程、提高效率、防范風險、提升核心競爭力等成為財務部門要研究的重要課題。
湖南鹽業股份有限公司下屬分公司眾多,分布地域廣，總部管理難度大，管理費用高。同時，隨著業務不斷向外省延展，規模的擴張明顯帶來了財務人員需求的壓力，原有財務人員因分散在各地，素質及能力也存在較大差異，這都對上市之后更高要求的財務信息的準確及時傳遞和財務報告的公允編制帶來了很大挑戰。因此，整個財務體系亟待配套新型的財務管理模式，通過核算專業化、流程標準化、系統云端化、平臺智能化、信息傳遞無紙化、業務處理移動化，解決會計信息披露質量、財務監督管理、防控風險、財務向戰略支撐和業財融合角色轉型，財務組織、人員管理及能力等方面的各種需求。
二、湖南鹽業財務共享服務中心建設總體規劃
財務共享項目是湖南鹽業推進會計信息化建設中在財務核算領域的重大轉型項目，秉承“以管理為主線，以服務為根本，以核算為基礎”，推進財務共享服務中心建設，助力財務轉型。
（一）湖南鹽業財務共享中心項目建設目標。
確定戰略目標為提高效率，加強管控，財務轉型，在戰略目標的引領下，建設初期具體目標為：業務財務高度融合，提升財務信息質量；構建新型財務架構，服務經營目標；切實保障資金安全，提高資金使用效率；強化集團財務管控，有效防范控制風險；提升財務服務柔性，快速支持規模擴張。
（二）湖南鹽業財務共享中心總體規劃及戰略定位。
1.湖南鹽業財務共享中心建設總體規劃。
建設路徑設計為三個階段：（1）共享體系搭建，包括規劃、組織、流程、系統功能的基本實現；（2）業務融合開啟，以財務共享服務中心基礎運行框架為基礎，向業務端提供增值服務；（3）財務增值服務體系實現，打造以財務共享服務中心基礎運營框架為支撐，向業務端和管理端提供服務的價值財務體系。
2.湖南鹽業財務共享中心戰略職能定位。
戰略職能規劃在發展過程中呈現逐步推進的趨勢。建設初期，財務共享服務中心作為內部組織，平行于公司財務管理部并協同運營，樹立財務共享服務中心在其職責范圍內的權威性。待運行成熟穩定且財務共享服務中心自身組織建設、人員能力、業務水平達到可與市場參與者充分競爭的條件時，將其獨立出來，面向股份內外部客戶提供財務共享服務。
（三）湖南鹽業財務共享中心建設實施安排。
根據湖南鹽業財務共享中心總體規劃及階段工作安排，項目建設按照“整體規劃、分步實施、突出重點、穩步推進”的建設原則，總體規劃方案、分步率先開展試點單位的建設工作。
基于公司現有生產及銷售兩大主要板塊，結合各單位財務管理水平以及信息化程度，財務共享實施分兩期開展，第一期為銷售分公司及平臺公司，第二期為生產企業及托管公司。
三、湖南鹽業財務共享服務中心項目歷程
項目于2018年9月1日啟動，按前期準備－現狀調研評估－方案設計－系統落地的進程，開展各項工作。于2018年12月31日完成整體方案設計，2019年3月31日組建財務共享服務中心，2019年5月31日完成所有分公司上線，2019年7月31日完成銷售板塊所有公司上線，2019年12月31日完成生產板塊所有公司上線，之后不斷完善系統集成、優化、開發以及相關功能擴展。
（一）項目立項審批。
安排財務核心人員參加總會計協會、咨詢機構等組織的財務共享理論與實踐系列講座、論談，參觀其他公司財務共享中心組建和運營，系統學習中興財務云撰寫的財務共享專業書籍。在此基礎上結合公司實際撰寫公司推行財務共享服務中心可研報告，經公司立項審批后，由財務部牽頭聯合各職能部門和分子公司成立項目組，通過招標選取咨詢機構和軟件商，將財務共享相關知識、對案例單位調研情況以及我公司推行方案進行全員宣講，有助于系統性調配資源推進項目工作。
（二）財務共享平臺規劃設計。
1.組建調研團隊，由項目組成員與咨詢機構、軟件商共同組成調研團隊，建立三方信息溝通機制：制定工作計劃，按周報告，定期總結，階段性成果不定期討論與整理。
2.調研發現問題：
（1）財務體系方面：財務組織架構標準不一，崗位設置邊界不清晰，老齡化明顯，再學習能力和專業核算基礎偏弱；核算體系不一致，核算科目任意增減，單筆憑證核算成本高，費用報銷周期長；表單和報表體系不健全，單據類型和要素不齊全，劃分不精細，各單位自行設計表單，資源共享程度不高。
（2）財務系統方面：核心系統及功能模塊存在欠缺，信息孤島問題突出；核心系統及功能模塊存在重疊，系統間接口缺失、系統數據傳輸受限；系統主數據管理缺乏歸口管理，維護策略、口徑規則不明確。
3.咨詢成果提交。
通過兩個月調研，在確保方案合法、合規、可落地、易操作、重服務、強管理原則下，提交以下工作成果：《財務現狀調研與分析報告》《財務共享服務中心總體規劃方案》《財務共享服務中心信息化建設方案》《財務共享服務中心組織人力方案》《財務共享服務中心流程和表單手冊》《財務報銷審核指引及附件》《財務共享服務中心會計核算指導手冊》《財務共享服務中心運營管理制度》《財務共享服務中心員工薪酬績效方案》《財務共享服務中心培訓管理方案》《辦公場地布置方案》《財務服務轉型建議》。這一階段的工作成果標志著以核算為基礎的財務共享完成了第一層次的標準化工作——財務核算的標準化。
（三）項目系統搭建。
根據調研成果，制定項目系統建設藍圖，明確實施范圍為全業務共享，確定各板塊功能與實現方式，梳理財務共享平臺流程與關聯系統對接模式，提出主數據梳理要求，確保財務共享服務平臺目標達成。
1.共享業務實施范圍。
財務共享中心系統包括費用共享、應收共享、應付共享、出納共享、資產共享、總賬共享、報表共享、費用預算、影像系統、HR組織人事集成、云之家移動審批等11個板塊，各板塊之間互通互聯，形成有機整體。
2.信息系統重塑。
在傳統財務向戰略財務、業務財務、共享財務的轉變過程中，大量信息、數據的涌入使得財務必須依靠一套強大的IT系統才能實現集中化、高效處理，從而完成業務信息采集、業務信息加工、財務信息提供的整個過程。項目組通過對現有信息系統的分析及核算需求的梳理，實現費用報銷模塊、合同卡片模塊、發票云模塊、影像檔案模塊的上線；推動前端供應鏈、HR、OA業務系統的深度使用與融合；優化資金模塊、固定資產模塊、預算模塊的使用，打造了以財務核算板塊和財務管理板塊為核心的財務信息系統。
財務核算板塊用于支撐業務交易會計處理、財務報告、資金管理和稅務管理的職能：通過財務共享服務中心平臺和影像系統將業務系統中的采購付款、銷售收款及費用報銷等信息采集至共享中心作業平臺，通過共享作業平臺的處理，輸出會計信息至總賬會計模塊并與資金管理模塊和稅務管理模塊產生信息交互，通過資金與稅務模塊的處理產生相應會計信息反饋至總賬會計模塊，最終輸出財務報表。
財務管理板塊主要用于支撐預算管理的職能。通過上線預算模塊，同時打通財務核算板塊數據通道，實現了預算數據、核算數據、業務數據多口徑對比。通過將預算數據提前嵌入共享服務中心平臺的方式，強化了預算的事前、事中管控。
通過對每一個信息系統的重新定位與啟用，大大提高了業財融合的深度和廣度。該階段的實施成果標志著財務共享完成了第二層次的標準化工作——業務信息采集的標準化。該標準化的實現為財務核算管理的規范化、標準化、自動化，以及將來財務價值轉型、支持決策、支持分析、快速響應、提升數據質量、提供服務、預防風險打下了基礎。
（四）操作培訓及運營上線。
項目實施過程中，分批次對管理層、關鍵用戶以及相關的業務人員、財務人員進行培訓，根據系統實施情況對核算流程、核算規則、核算表單、憑證模板進行修定和補充，編制了全套財務共享服務手冊，通過內部培訓和外部實地考察學習的方式幫助財務人員和相關業務人員了解財務共享服務中心，熟悉操作平臺中各運營模塊。
運營上線期間，配足專業人員，及時做好線上答疑、問題記錄和處理，建立問題跟蹤處理機制。隨著各上線單位基本業務理順，隨之是深入應用帶來的對系統問題和易用性需求的深入挖掘。
四、實施初期效果及未來展望
（一）項目實施各方協同機制助力項目順利推進。
共享中心項目從啟動到全面上線歷經16個月，上線時間與方案計劃相差無幾，進度完全可控，得益于實施三方的協同機制與責任擔當。三方團隊各施其責，為項目的順利推進提供了項目管理基礎：鹽業公司領導層通過每周周會，不定期例會，傳達指示，讓項目組清晰定義目標及執行效果；咨詢團隊提供務實、嚴謹的咨詢成果并在系統實施過程中提供督導、糾差、成果修訂；軟件實施團隊積極思考，心系用戶，主動承擔。
（二）財務共享服務平臺初期成果達成。
1.財務共享服務平臺初期基本發揮了支持分析、支持決策、快速響應、提升數據質量、提供服務、預防風險的作用。
規范化：統一模板，統一規則，統一審批要求，統一錄入要求；
標準化：會計科目標準化，作業程序標準化，管控額度標準化，業務場景處理標準化；
自動化：憑證自動化，管控自動化，外部連接自動化；
控風險：控制業務風險，杜絕管理黑洞；
更及時：報表數據快速提取，資金收支日常核對，賬務處理實時自動。
2.財務共享中心為財務價值創造提供組織基礎、數據基礎、管理基礎。
組織基礎：從原有財務隊伍中分離出29人組成財務共享服務團隊，界定工作責任及業務邊界劃分，細化崗位標準化作業程序，形成專業化分工的組織、人員結構，成為公司財務人員培訓基地，為公司業財深度融合，創造價值奠定組織基礎。
數據基礎：共享中心成為數據中心，數據共享、信息透明、基于同一標準記錄，有利于橫向比較，為管理分析和決策提供數據基礎。
管理基礎：通過標準化、規范化的制度和流程管理實現集權的財務管控模式，控制經營風險，提高效率。
（三）助力財務轉型，業財融合。
共享中心運營實現了湖南鹽業財務管控體系化、專業化、透明化，將公司會計核算職能、財務管理職能以及財務共享服務中心所需運營支持職能進行初步分解和同類整合，在保留原有財務職能和組織管轄關系的基礎上，實施專業化分工，整體財務職能劃分為戰略財務、業務財務、共享財務三個層面。
戰略財務通過財務管理、資金運營、稅務管理向上承接公司戰略，向下分解職能戰略；業務財務通過預算管理、財務分析、商務政策、信用控制、存貨管控、成本費用管控實現管理會計運用，成為業務伙伴；共享財務通過會計核算、資金收付、輸出報表等基礎性工作，起著承上啟下作用，能使公司70%的財務人員從事非財務核算工作。
（四）財務共享服務中心未來展望。
財務共享服務中心已得到實務界廣泛運用并不斷發展，服務內容除傳統的交易性流程工作之外，正在延伸到高價值流程工作，達成企業管理會計和業務的融合。湖南鹽業創建財務共享服務中心到運行一年多來，取得一定的成效，但在共享服務推進的道路上仍有很多可期待空間。
1.打造全覆蓋財務信息系統，推進財務管理信息化
通過以核算為基礎的共享平臺搭建，在財務核算層面已基本實現信息采集、信息處理、信息輸出的標準化、規范化和自動化，同時，通過上線預算模塊及與共享平臺的對接，預算管理也踏上了信息化的征程。但企業的財務管理遠不止于預算管理，后期將進一步挖掘共享平臺核算數據價值，考慮財務管理板塊成本管理、績效管理及風險控制的信息化實現路徑，打造財務核算、財務管理相互融合、相互支撐的財務信息系統。
2.打通財務人員流通渠道，搭建財務知識體系。
在戰略財務、業務財務、共享財務的財務管理模式下，三方將慢慢厘清職責邊界，力求形成數據-信息-知識-智慧不斷轉化的良性循環。共享操作崗位提供數據，業務財務將數據加工成信息適時提供給相關使用者，戰略財務和共享運營團隊將多個信息歸納總結出通用規則，適用于大多數人群和業務，形成知識體系，多個知識體系相互支撐形成企業的智慧。在未來變幻莫測的商業環境中，企業內生的這一套管理工具將可能成為企業的核心競爭力。同時，財務人員在精通本模塊業務后能尋求崗位的輪換，專業能力、成長潛力、職業追求各異的財務人員都能在財務團隊中尋找到合適的崗位，力求打造一支人員相對穩定、成本可控的專業化財務團隊。
3.體現“共享”價值，擴展共享邊界。
財務服務因為其統一性、專業性、技術性而被廣泛認為適用于共享的模式。在財務共享能較大程度展現其“降本”“服務柔性”的管理性能后，隨著企業規模的不斷擴張和業務單位的持續增加，將考慮從財務共享服務擴展到綜合共享服務，對企業中關鍵但非核心的服務職能如人力資源、信息管理、法律咨詢等進行全業態全流程共享，解放更多的資源用以投入到企業的核心業務中，夯實企業核心競爭力。
