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國家電網有限公司是特大型國有重點骨干企業，以投資建設運營電網為核心業務，承擔著保障安全、經濟、清潔、可持續電力供應的基本使命。公司經營區域覆蓋我國26個省（自治區、直轄市），覆蓋國土面積的88%以上，供電服務人口超過11億人。2018年售電量超4.2萬億千瓦時，資產總額達到4萬億元。公司連續15年獲評國資委央企業績考核A級企業，連續14年名列中國服務業企業500強榜首。近年來，公司根據財政部管理會計應用指引，結合電網業務實際，全面實施多維精益管理變革，積極驅動企業數字化轉型。現將有關情況報告如下：
一、工作背景
1.落實應用指引，加快構建管理會計體系
大力發展管理會計是我國經濟戰略轉型在財經領域的重要落腳點之一。實踐中，管理會計的關鍵是數據，核心是管理，目標是價值創造，難點是業財融合。如何通過多維精益管理變革將分散在各業務、各環節的數據進行有效整合，釋放協同價值優勢，是當前公司加快構建管理會計體系中需要迫切解決的問題。
2.適應政府監管，提高輸配電成本透明度
隨著輸配電價改革深入推進，國家發改委加強電網輸配電成本監審，要求電網企業定期披露投資、運行、成本和電價執行等方面信息；財政部出臺了電網經營行業產品成本核算制度，要求劃小核算單元，從電壓等級、成本屬性等多維度進行記錄與反映。為此，公司需要加快構建一套多維度業財信息記錄與披露體系。
3.順應時代潮流，支持公司新戰略實施
順應能源革命和數字革命融合發展新趨勢，公司提出了建設“三型兩網”（樞紐型、平臺型、共享型，堅強智能電網、泛在電力物聯網）世界一流能源互聯網企業的新時代發展戰略。為服務和支撐新戰略實施，公司需要構建智慧共享財務管理體系，深入挖掘數據資產價值，推進精益管理變革，確保財務狀況穩健、經營業績領先。
4.服務內部改革，提升集團管控水平
為增強基層創造力和市場反應能力，公司實施“放管服”改革，著力優化各層級單位管理界面，這要求加快構建一套流程規范、標準統一、授權清晰、運轉高效的集團管控體系，確保職權放到位、沉到底、管得住。
二、建設目標與規劃
多維精益管理變革是以推動國家電網數字化轉型為目標，運用精益管理工具，對全業務、全流程進行多屬性、多視角數字刻畫和洞察分析，圍繞價值創造，驅動思維方式和經營機制變革的創新管理實踐。分三個層次梯次推進：第一層次以精準反映為目標，通過貫通業財流程和信息交互鏈路，多維度、頻道化分析展示業財信息，實現業財深度融合的信息反映精益。第二層次以管理精益為目標，推進價值細化管理到每一個員工、每一臺設備、每一個客戶、每一項工作，以及信息采集和加工自動化、智能化，支撐精準激勵和業務決策，實現全價值鏈的經營管理精益。第三層次以全面支撐公司戰略為目標，建設靈活互動、智慧共享的數字化運營平臺，實現數字化運營為特征的企業管理精益。
三、建設內容與成效
目前，公司主要開展了第一層次和部分第二層次的建設工作，以會計管理化改造為起點，聚焦流程貫通、數據共享、精準刻畫、價值創造四個核心要素，沿著標準化、自動化、智能化的實施路徑扎實推進，應用成效初步顯現。通過簡化會計科目、增加數據維度、規范管理對象、統一數據載體構建企業級數據圖譜；通過統一業務和價值記錄規則，嚴格管理規范，實施跨專業、跨層級流程改造，實現業務數據全流程在線、信息自動流轉；通過劃小經營單元，聚焦價值貢獻，逐步實現圍繞每一個客戶、設備、員工、作業的價值精準刻畫和全息洞察；通過“顆粒化”的運營數據聚合，開展多層次、多場景應用實踐，服務精準決策、質效提升、價值創造。
1.圍繞經營與價值，構建企業級數據關系圖譜
一是實施會計管理化改造，厘清公司運營數據關系。簡化會計科目，剝離會計科目中業務屬性和管理對象，按經濟要素反映會計信息，會計科目由8級壓縮至4級，由17萬個減少至1676個；增加管理維度，按業務與價值共用“語言”對經濟業務實施多維描述，對業務活動、電壓等級、電能類型等36項業務設定17000余個枚舉值。
二是構建企業級信息標準，實現運營數據多視角融合。規范組織、員工、客戶、設備、產品、供應商等6類管理對象，凝聚管理共識，構建管理對象全生命周期管理機制，實現統一編碼、統一管理、統一維護、統一描述，用“一套標準”滿足所有業務需求。
三是統一數據載體，規范信息流轉，繪制完整數據圖譜。統一16類業務單據，確保數據從業務源端唯一錄入、規則清晰、全程在線、可共享、可追溯。
2.突出在線與高效，完成企業級流程改造
圍繞數據與價值，堅持“企業級、緊耦合、高效率”原則，以數據實時在線、流程高效貫通、業務全程協同、風險有效防控為重點，加快推進全業務流程變革與改造，推動公司加快由職能化管理向流程化管理轉變。目前，已完成電網七大核心業務領域、32類業務流程改造，貫通管理和信息斷點1056個，消除數據重復錄入和冗余節點，實現所有業務線上運行，以反映精益促進管理精益。電網核心業務的業財融合率達到100%。
3.瞄準質效與貢獻，逐級劃小經營管理單元
基于數據和流程變革，將經營與價值理念根植于企業運營各個環節。聚焦價值貢獻考核需要，將經營單元劃小到部門、班組、供電所；聚焦資源消耗基本要求，圍繞每一個客戶、每一個員工、每一臺設備、每一項作業（“四個一”）評價投入產出。多維度評價價值貢獻，按組織維度評價部門、班組、供電所價值貢獻；按市場維度評價臺區、客戶、產品價值貢獻；按運營效率維度評價設備、項目、員工價值貢獻。將價值貢獻評價結果逐步應用于精準考核激勵，多渠道激發基層組織、員工經營活力。
4.聚焦洞察與變革，推動管理精益和價值提升
伴隨著數據積累、驗證，初步形成了多層次、多領域、多場景的應用實踐，基于價值信號推動管理行為轉變，數據價值逐步顯現。一是頻道化信息服務。實現電網運營精準刻畫，根據不同管理場景信息需求，開展靈活的數據加工，智能優化信息輸出，服務管理決策和業務管理。二是深刻洞察與價值發現。圍繞新興業務發展、設備運行效率、客戶服務能力等，通過數據深刻洞察業務相關性、發展趨勢，以數據著力價值發現和風險防控。三是應用實踐與敏捷行動。堅持“開放、創新、提效、共贏”原則，加快創新應用，推動管理變革。以綜合經營質效評價試點，完善市（縣）公司、供電所、班組業績考核，充分激發基層活力，推動體制機制優化。以構建一本客戶“經濟賬”，優化營銷客戶服務策略，驅動業務創新提升。以“供電臺區”價值貢獻評價提高業擴項目投資精準度，促進資源優化配置。以設備全壽命周期運行狀態、故障記錄和運維成本開展設備制造商評價，支持改進采購策略。以構建綜合能源項目價值評價模型，全方位評價企業、客戶和社會價值，助力產業鏈生態共贏。
經過一年多的深耕細作，以多維精益管理變革為主線，公司初步構建了具有電網特色的管理會計體系，并在實踐應用中取得一定成效：一是進一步強化了管理會計實踐。通過數據上移、平臺管理、責任下沉、權力下放，把經營管控與價值創造理念根植到了企業最基層。二是進一步提高了經營信息質量。通過構建企業級數據圖譜，業財信息反映能力得到了顯著增強；通過數據源頭采集和在線自動流轉，實現數據可追溯、可驗證。三是進一步促進了業務與財務融合。以數據驅動業務共同行動，提升業務感知力、洞察力、行動力，全面助推質量、效率、動力變革；四是進一步支撐了公司戰略決策。通過信息聚合，實現了公司運營全過程的數字化連接與展現，逐步推進更高效的資源配置、更精準的考核激勵，推動體制機制持續創新，有效落實“三型兩網”新戰略部署，為創建世界一流能源互聯網企業做出應有貢獻。
