肖冰/文
民營企業應該多關注現金流量表
根據黑洞理論，當一個人進入不同 的空間，打開的就是另外一個維度。 CFO要想實現從“F到E”的完美蛻變， 也需要有大格局和不同的視角。 歷經10年，他以信息化為切入點和 抓手， 從CFO到CEO一步一個腳印地推 動著財務工作變革和轉型，夯實了企業運 營管理基礎， 促進了企業績效穩健增長， 也實現了自己職業生涯的“一橫”跨越 ——他就是正泰集團輪值總裁王國榮。 CFO的戰略財務視角
結合自己10年來的成長史，王國榮 向記者講述了如何從一個優秀的CFO成 功地填上 “一橫” 的 “傳奇” 。 先弄清楚不同，才能實現“大同”。 因此，作為CFO，要明白CFO和CEO的 視角和關注點不同在哪里。王國榮認 為，CFO作為企業經營運作中最核心的 崗位之一，承擔著投融資把控、戰略決 策、經營監督管理等越來越多的重要職 能。CFO要運用戰略財務視角推動財 務管理體系建設，實行財務管控與資本 運營兩手抓策略。 “從財務管控角度，我認為CFO要 以資產高度安全、現金流充足、資產高增 值、運營高利潤和把握新產業為財務管 理總體目標，強化內部控制與管理會計 建設。”王國榮表示，內部控制作為企業 生產經營活動自我調節和自我制約的內 在機制，處于企業中樞神經系統的重要 位置。正泰電器自2011年開始，主動開 展內部控制規范建設試點工作，在2017 年浙江內控30強上市公司排行榜中， 與濱江集團、海康威視名列內部控制前 三強。
此外，正泰電器2016年作為浙江省 管理會計試點單位之一，應用全面預算 管理、成本管理、績效管理等管理會計 工具和方法，從成本管理、預算管理等 方面推進公司全價值流精益管理會計 體系建設。 “從資本運作角度，我認為，在新金 融時代下，一個優秀的CFO還必須懂資 本運營，善于利用資本的力量，為企業創 造更多價值。”王國榮介紹說，為有效抓 住戰略機遇和制高點，他作為并購工作 主要負責人員，圍繞集團“發、輸、變、儲、 配、用”電產業鏈，按照“正泰2025智慧 能效管理——一云兩網”的戰略，在原有 低壓電器為主的產業結構基礎上，展開 了一系列的產業整合、收購兼并工作， 先 后完成建筑電器、儀器儀表、自動化、傳 感器、新材料、光伏、鋰電池等業務和行 業10數家公司優質資產收購、兼并工作。 為有效協同資本市場運作，在嚴守 “現金流” 和“資產負債率”兩條安全底線 的同時，在傳統融資方式的基礎上，王國 榮領導團隊加快了融資創新工作，靈活 運用債務融資工具，開展供應鏈金融等 業務，為集團產業發展與生產運營提供 有效發展資金保障。近3年，正泰集團 共融資100億元；2016年債券最低發行 利率僅2.95%，年降低總成本7000多萬 元。同時，公司的間接、直接融資比例也 發生根本變化，優化債務結構取得顯著 成效。目前，正泰集團直接融資比例已 超過間接融資，達到52%。 CEO需擁有全局戰略視角
“當我們是CFO的時候，財務戰略
思維、財務管控能力、內部風險控制是關 注點。”王國榮認為，當你成為公司的 CEO，需要擁有全局戰略視角，要全面、 系統、前瞻性地看公司經營與發展，能夠 從整體上把控企業發展的趨勢和規律。 在擔任CEO過程中，王國榮以戰略 目標為導向、市值管理為總綱、客戶需求 為中心，以產品技術創新、營銷服務模式 創新、管理理念方式創新為抓手，持續提 升經營管理能力和水平，堅定不移走質 量效益型道路，不折不扣地全面落實好 各項年度量化指標。 在經營管理團隊共同努力下，2018 年，正泰集團經營業績實現了高速增長 ——截至3季度，上市公司正泰電器實現 營業收入191 億元，同比增長20% ，歸屬 母公司凈利 28 億元，同比增長42%；公 司盈利能力不斷提升；現金流安全穩健。 “總而言之，CFO擔任支持角色， CEO擔任驅動角色。CFO要善于管理 分析，擅于告訴別人能做什么，而CEO 則是站在制高層面制定規則，告訴別人 該做什么。”王國榮稱。 晉升CEO的四大素質
一個CFO應該具備怎樣的素質，才 有可能晉升為CEO？ 王國榮認為，面對新的形勢、新的任 務、新的變化，CFO首先要擁有變革創 新能力，才能更好地適應社會的發展。 正泰電器曾經是以充分放權的自主 經營管理方式為主，同樣財務部門的職能 也是以分權到各個制造部的管理模式運 行。這種自主式的方式在公司發展之初 發揮了較大的作用，但隨著公司業務規模 的擴大，以及市場占有率的逐步提升， 原 有分權管理的缺陷和弊病也逐步顯現。 在得到公司高層領導的支持下，王 國榮開始主導財務管理的機制變革和組 織架構的優化，形成以法人體財務直接 管理為主、職能線財務支持服務為輔、日 常事務區域統籌協調的“三位一體”財務 工作管控機制。目前，財務在此基礎上
進一步構建財務共享架構體系。這一系 列的調整，有效集成和整合了公司的財 務資源，提高了財務信息質量，提升了財 務管理能力，促進了財務決策支持能力 的增強，形成了完整高效的財務體系。 其次是新技術掌控力。當今時代， 大數據、云計算、物聯網、區塊鏈、人工智 能、能源路由器等高新技術層出不窮， CFO只有更好地擁抱新技術、融入新技 術，才能順勢而為、乘勢而上。 從2008年加入正泰開始，王國榮主 管財務部，分管戰略管理部、證券部和信 息化部。從一開始職責分工，他就跟董 事長南存輝提出，財務部和信息化部必 須統一管理，財務工作的提升變革必定 需要借助信息化的平臺。在他的帶領 下，通過10多年堅持不懈的努力和持續 的投入，集團公司已建成了以思愛普 （SAP）為核心運營系統的涉及產品全生 命周期協同設計與制造管理、支持協同 商務的供應鏈管理、內部工作協同管理、 決策支持與知識資源管理的完整的信息 化管理體系。高速運轉的信息化系統， 提升了正泰的財務分析效率，也為公司 各類重大決策提供了有力的依據。 再其次是打開“新空間”能力。正泰 的30多年發展就是在事業發展的過程 中不斷發現新的空間，從中找到新的創 造價值的機會，同時，積極融入其中的王 國榮也實現了自己的跨越。在參與陽光 項目做路演材料的時候，他提出以智慧 能源開發活動為主軸，將整個陽光項目 和正泰電器進行結合，以能源的開發和 應用作為將來企業盈利手段，以此打開 新能源“新空間” 。這一設想得到了董事 長的肯定。2016年，通過重大資產重組 項目，合并集團子公司正泰新能源，將光 伏資產注入上市公司，正泰進一步延伸 低壓電器的產業鏈，內生+外延成長持 續助力業績增長，經濟效益明顯。 最后是具備強烈的目標導向和結果 導向意識。王國榮介紹說，為有效落實 戰略目標，合理配置各項資源，正泰以戰 略管理體系為指導，構建了目標、預算、 績效“三位一體”全員、全面、全程的預算 管控體系，通過“既重過程、又重結果” 的 “目標導向與工具應用”雙重多元化機 制，實現了企業整體績效持續有效提 升。2017年，集團核心企業正泰電器營 業收入、利潤總額、凈利潤和資產總額、 凈資產額比2008年分別增長了270%、 303%、326%和625%、378%。
正泰集團輪值總裁王國榮： 大格局和戰略視角成就CFO “一橫”的跨越
當前，民營企業營收、利潤雙降， 中央及時出臺了多項扶持措施。筆者認 為，在大環境向好的局面下，每個企業家 所能做的就是敬畏周期、關注現金流、及 時做好股權融資，適應環境活下去。
要多看現金流量表
一個成功的企業家往往是極端的樂 觀主義者，也是極端的悲觀主義者。不 是極端的樂觀主義者不可能選擇創業， 如果不是保守主義者，這個企業活不長 久。所謂保守主義，筆者覺得可以說包 括以下幾個方面。 一是很多出現資金鏈斷裂的企業， 往往杠桿太大，面臨很多風險，但這些企 業家心態都是埋怨——怨政府、社會、怨 各個方面。企業家要反思，借錢是要還 的，但有很多企業卻沒有想著要還錢的 事。借錢是有成本的，借的時候沒有想 到大的“風浪”吹過來的時候，會把企業 弄到萬劫不復的地步。企業家在負債和 杠桿方面一定要謹慎，特別是要小心短 貸長投，還有卷入一些民間的借貸是最 危險的。 二是現金流。2008年的時候，有美
國的風投給他們的企業寫了一封信，說 “你的現金比你媽媽還重要” 。當時我們 很震撼，中國的企業沒有這個概念。國 內很多企業的報表利潤很高，但是它突 然之間就完蛋了，因為現金流斷啦。所 以，企業家每天應該要多看現金流量表， 再看損益表。利潤高低并沒有生死存亡 的風險，但是現金流出問題了你就可能 有死亡的風險。 一個企業融了幾億元的錢，但是半 年就崩盤了。這個企業家每天都關注業 務，但沒有看現金流，一夜之間就完蛋 了。現金流不好的時候，很多訂單、業務 寧愿不接，目的就是為了活下去。 三是切忌多元化發展，特別是盲目 的、不相關的多元化。盲目多元化會導 致你毀滅性的風險。在經濟高漲的時 候，做得不好可以收回來。在這個時 候，你的不切實際的多元化布局就可 能把你拖死了。企業家應該聚焦你的 主業務，具有核心競爭力的業務才能 保證企業的安全。
敬畏周期“剩”者為王
統計數據顯示，民營企業今年收入 同比下降 20%多，利潤也下降 20%左 右。國有企業的數字還比較漂亮，但是
民營企業確實比較困難。 造成這種困境的原因很多，企業家 只能夠改變自己，適應環境。要么就是 適應環境，要么就是離開這個環境，要么 就是死路一條，沒有另外的路可以選 擇。既然大家選擇不離開這個環境，選 擇扎根這片土地，把企業繼續干下去， 我 們就要選擇適應環境。 中國的企業要樹立一種“敬畏周期” 的意識。國內的大部分企業家沒有周期 的意識，也沒有周期的基本概念。因為 過往中國過著比較長時間的好日子，一 直在高速發展，沒有經歷過真正的周期 性的波動考驗，過往十幾年好幾次的波 動，政府用強有力的手拉起來了。進入 2018年，周期考驗開始來了。 所有偉大的企業家都有一個共同的 特質，就是危機意識特別強。包括華為 的任正非，他每天思考的是如何面對失 敗而不是成功。所以他寫《華為的冬 天》。比爾·蓋茨說微軟距離破產只有 18個月。萬科賬面上有1000多億的現 金，但萬科最高的目標是活下去。 企業家要敬畏周期，更要感謝周期， 要感謝這種變化。正是通過這種周期性 的波動，才會淘汰掉很多不合格的對 手，讓行業的秩序比以前更好，讓頭部效 應更明顯。
對于面向真正創新的價值投資，市 場永遠是春天。作為堅持價值投資的投 資人需要抓住這個機會，在這個特殊的 時間窗口，多抓住幾個明星項目，渡過寒 冬， “剩”者為王。
危機孕育偉大
危機往往是孕育偉大企業的最好時 機。往往在經濟形勢不好的時候會產生 一些非常優秀的公司——行業不好的時 候大家都想著升級、轉型、不用政府、不 用專家教授講，企業都會自發去做。 在經濟形勢不好時，企業應該做好 3件大事。 一是股權融資的事要抓緊，不要太 在意估值，拿了錢為主，趕緊多備“糧 草” 。另外節奏要掌握好，不要等沒錢了 再去找投資。二是加大創新的投入，即 便企業要裁員，最后一個裁的也應該是 核心研發部門的人，他們是企業最寶貴 的財富，一定要咬牙保在最后，哪怕節衣 縮食也要把他留下來。三是進行組織再 造。以前是高速增長的組織狀況，現在 放慢以后應該是一個什么組織，是不是 很多層級要做調整？最近騰訊公司也在 做調整，中小企業也應該靈活地調整， 更 多地適應市場的變化。
