———基于西門子公司“紅綠燈”預警制度的分析
對外經貿大學 湯谷良 北京工商大學 穆林娟
一、西門子公司的“紅綠燈”預警制度介紹
2005年初德國西門子首席執行官克勞斯柯菲德正式走馬上任后，針對企業業績不佳的狀況進行了大刀闊斧的改革，實施了虧損業務的轉型戰略與“企業再造計劃”結合的管理方略，而這一系列的管理方略中最令人關注的是“紅綠燈(traffic light system)制度”。
柯菲德和他的管理團隊根據設定的利潤率標準將西門子100個業務部門劃分為“紅燈”業務、“綠燈”業務和“黃燈”業務等三類。對于達到預定目標的集團，如自動化驅動與控制集團、醫療集團、發電集團、照明集團(歐司朗)、財務服務等業務集團則被放入“綠燈”的行列，這些列入綠燈的集團，他們只要保持目前的增長速度，按部就班地進行業務的開展就可以了。而對于亮“黃燈”的集團，則必須采用西門子運用得較為好的方法進行整改，柯菲德認為“在西門子的綠燈集團中，有很多值得借鑒的方法可以拿來為其他集團所用”。作為這些集團的領導者，他們要考慮的是如何運用這些方法使集團的經營狀況能夠有快速的改善。毫無疑問，對于亮“紅燈”的部門表示情況已經非常緊急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考慮戰略和結構的調整。
在西門子把手機的制造部門出售給BENQ之后，第三季財報顯示西門子電信部門的運營虧損為7000萬歐元，通信集團也在紅燈之列。紅燈的警示幫助這些集團對于虧損業務做出失敗教訓的總結，對于通信集團，柯菲德認為西門子全球在通信業務上碰到了一些問題：“首先，我們要進一步改善企業通信解決方案業務；第二，我們正在努力從現有的通信架構向IP通信架構轉移，這種轉換需要我們投入更多的資源但是沒有什么產出，這可能也是一個方面的原因。”通信集團正在為達到數月之后的目標利潤率而努力轉型：固網和移動網的融合是一個大趨勢，西門子意識到這個大趨勢。“在固網這塊市場西門子得到了很大的認同，在技術方面西門子有很大的優勢，這是對手無法比擬的，最近我們每一個月都有新的客戶。”他對于紅燈集團向綠燈集團的轉移十分自信。
二、西門子公司“紅綠燈”制度的啟迪
從西門子集團推行的“紅綠燈預警制度”案例，我們很容易感受到該公司管理上的幾大特色：
1、把“用數據說話”作為以一種制度、一種公司文化融入戰略分析、過程監管與業績評價各個層次和每個環節。盡管把公司戰略上、管理中、業績評價方面每個關鍵的因素、重要的問題、特殊的情況一律要求“用數據說話”、“用數字表達”有時侯是十分困難的，但是惟有數據尤其是財務數據才是惟一的、客觀的、商業溝通上最為便利的商業語言。“用數字說話”簡單、直接，能幫助每一個環節和成員更客觀地了解企業的最終目標，有條不紊的開展工作，按預定計劃、按時間進度完成各項指標。
2、以財務效益為導向的戰略規劃與管理控制系統的建立與運作。西門子公司通過數字準確地傳達出管理信息，即：“紅綠燈”制度不僅僅是停留在發現哪些業務是“紅燈”，哪些是“綠燈”，哪些是“黃燈”，而且很直觀地使沒有達到企業目標利潤率而進入黃燈和紅燈區的部門主管和員工感到壓力，迫使他們進一步挖掘利潤驅動因素，使集團的經營狀況能夠有快速的改善。
3、謀求管理控制系統的“可視化”。集團的管理控制無疑必須“用數據說話”，但是可用的數據資料很多，即使僅僅對資產負債表、利潤表、現金流量表的數據進行分析就把公司經營管理人員折騰得“頭腦發暈”，如何使“數據問題圖表化，經營狀況可視化，管理工具模板化”，這是管理控制系統建設中一個不可忽視的技術問題。
4、“財務數據”和“信號燈”必須具有極強的“決策相關性”和“執行力”。其實我們很多企業內部的財務報表和內部報告是很有信息含量的，只是很多公司管理層僅僅走程序，形式上看看而已，這些信息的決策與管理價值沒有得到有效的開發和利用。西門子直接根據“綠燈行、紅燈停”這種信號燈原理對各業務板塊進行差異化管理，內部管理報告和信號燈的作用“立竿見影”，具有極強的執行力。
5、前置業績評價，夯實業績評價乃至薪酬制度的過程控制力。一般而論，業績評價尤其是薪酬計劃實施在期末，是“事后管理”。西門子“紅綠燈制度”顯示業績評價制度應該而且也可以提前，融事中管理、過程監控與業績評價于一體。
三、著眼于管理控制系統的完善，構造工具化的“紅綠燈”預警制度
雖然每一個企業戰略方針各異，內部管理系統不同，但我們完全可以從西門子公司“紅綠燈”制度中發現值得我們借鑒的東西。構造工具化的“紅綠燈預警制度”應考慮以下幾方面的問題：
1、紅綠燈制度服務于戰略目標，落實于戰略執行過程。
“紅綠燈”制度是一種量化的戰略管理，它必須借助于各類指標進行戰略的表達與管理。也就是說，推行戰略型的“紅綠燈制度”的前提是公司戰略規劃必須具備“可操作性”。提及戰略，我國大多數企業要么沒有明確的戰略，要么戰略表述過于空泛，要么清晰的戰略沒有得到很好的執行與實施。“紅綠燈制度”本質上屬于“執行力”范疇，但是亮“紅”或“綠”燈的標桿或依據可以是“集團規定的戰略目標或業績指標”，這可屬于“決策力”范圍，良好的“決策力”是有效“執行力”的必備前提。戰略表達必須符合SMART原則（Specific----明確的、具體的；Measurable----可量化的、可衡量的；Attainable----可以達到的；Relevant ----相關的；Timed----有時效性的）,把公司整體戰略目標分解地為更為具體的、可執行的、易于衡量的具體行動目標，分解為各所屬SBU（戰略經營單位）的具體業績指標。選定的指標即一定時期企業的關鍵業績指標（KPI），是能有效反映關鍵業績驅動因素的變化的衡量指數，并可以按照企業戰略的轉變而不斷修正。一句話，通過戰略規劃、KPI的落實和“紅綠燈”制度，使各級組織單元和員工了解企業的戰略方向是什么？戰略方案是什么？具體指標與目標值是多大？時間節奏安排如何？“我”應該做什么？本季度中“我”做得怎樣？這些都是戰略規劃中不可輕視的任務。
2、夯實實時、簡明、以財務指標為主導的管理報告的系統平臺。要實現西門子公司的“紅綠燈”制度必須具備暢通的、實時的、戰略個性化、簡潔明晰的信息系統保障，這屬于內部管理報告的范圍。這種系統或管理報告至少有三個要點：第一，這個系統主要是用于管理控制的管理會計信息系統，而非遵循公認會計制度的財務會計系統；第二，這個系統是“戰略實施狀況”的“儀表盤”。它的主要數據是戰略目標數據，它的信息首要特征是戰略決策與管理的“相關性”，其信息的“真實性”或“準確性”則是次要的；第三，突出戰略上“重要性”原則，盯住“關鍵信息”和“關鍵業績指標”（KPI）,而不太關注信息提供上的“系統性”和“完整性”。該系統或管理報告所發出的信號應該簡潔、明確，管理人員能夠及時準確的知道哪些業務給企業創造價值，哪些業務達不到企業目標。
在戰略與管理控制信息的披露上，“西門子的最高管理團隊基本上會在每個季度財務報告出來之后對不同的業務集團進行評判。盡管不是唯一的評判標準，但是集團設定的利潤率是其中最為重要的分析依據”。這一點使我們不得不討論另外一個問題：在不少戰略管理學中都以“財務報表短視”等局限性試圖把財務指標“打入冷宮”，即使管理會計大師卡普蘭教授的平衡計分卡及其戰略地圖也只把“財務指標”作為四分之一維度。本案例告訴我們即使用于戰略規劃與業務轉型也應該堅持以財務效益指標為絕對主導，而且選擇對“季報”進行評價的做法彰顯戰略問題不僅是長遠規劃的問題，更是一個對短期利潤渴求的清晰表達和對戰略實施上“立竿見影”財務效果的苛刻要求。看來戰略管理上在財務指標與非財務指標之間，在短期指標與長期指標之間我們必須保持清晰的職業判斷。實現企業及時規劃、實時決策、實時控制、實時調整與修正必須建立以財務指標為主導的管理報告的系統平臺，“這使公司的管理層相信在‘紅綠燈’制度推行數月內企業業績將會有較大改善”，這是一個基本立足點。
3、落實定期溝通制度、模板化、差異化、例外管理于一體的過程控制制度。
“紅綠燈制度”成功的關鍵就是對信號燈具有管理與控制的制度效果，結果及結果所反應的問題能充分貫徹執行。西門子公司通過交通燈來衡量每個集團目標的完成情況，這樣，每個單元的業務狀況和員工表現通過燈的顏色就可以表現出來。根據“紅綠燈制度”所發出的信號，企業的高管層對不同的業務要采取不同的態度，對綠燈業務只要保持目前的增長速度，按部就班地進行業務的開展就可以了，所需要考慮的是如何幫助紅燈業務尋找制約和影響發展的關鍵因素，尋求措施快速改善其經營現狀。通過持續溝通、不斷積累和探索綠燈業務成功經驗，積極建設可復制、具體化、易操作的“管理模板”，這種戰略溝通與差異化管理的制度安排，成為本案例的亮點之一。
關于管理溝通“模板化”和“可視化”制度問題，還有兩點需要說明：一是關于紅綠燈的標準設定。這要依據KPI或監控指標的變異程度而定，如某企業的具體監控措施如下：∣監控指標實際值高于（或低于）目標的幅度∣小于5%，則表明可以亮“綠燈”；若監控指標發出的預警信號是“黃燈”，即5%<∣監控指標實際值高于（或低于）目標的幅度∣≤15%，引以關注；若監控指標發出的預警信號是“紅燈”，即∣監控指標實際值高于（或低于）目標值的幅度∣>15%，應該嚴密監控或剎車，督促高級管理層落實、整改。制度中“5%”和“15%”等數值大小的選擇是戰略偏離接受程度的描述。我們認為可以選定“先大后小”，既先松后緊的思路，進行集團統一的數值界定。二是本案例中“紅綠燈”只是“可視化”管理的一種形式。有的公司運用財務分析上把幾個關鍵戰略指標的目標值和實際值同時展示在一張“雷達圖”上也是“模板化”、“可視化”管理的有效工具。
4、打造“在管控中提升服務，在服務中夯實管控”的公司總部。在目前的中國公司，一旦提及“戰略管理”、“組織管理”“集團管控體制”這些問題時，往往只會說“執行力”、“控制”、“監督”、“獎勵與處罰”，“末位淘汰”等“關鍵詞”，完全把公司總部定位在“司令官”、“看家狗”身份上。本案例顯示總部這種定位是極不完整的。我們再次閱讀案例資料的文字：“毫無疑問，對于亮‘紅燈’的部門表示情況已經非常緊急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考慮戰略和結構的調整。”柯菲德親自幫助紅燈警示的通信集團總結虧損業務，得出失敗教訓：“首先，我們要進一步改善企業通信解決方案業務；第二，我們正在努力從現有的通信架構向IP通信架構轉移，這種轉換需要我們投入更多的資源但是沒有什么產出，這可能也是一個方面的原因， 固網和移動網的融合是一個大趨勢，西門子意識到這個大趨勢。”在這里我們已經感受到，該公司在紅綠信號燈閃爍后，對于亮紅燈的業務或子公司，公司總部包括CEO在內會立即實施“例外管理”，和下屬一道“檢討戰略”、“分析問題癥結”、“提出轉型與應急對策”等，這種“服務生”的角色是難能可貴的，值得推崇。由此看來，一個公司的管理控制系統的建立和有效運作，應該拋棄單純擔當“闖紅燈就罰款、扣分的馬路警察”的管理理念，學習西門子公司總部，特別需要在關注和提升自己的戰略管理的服務能力。所以我們提出公司總部“在管控中提升服務，在服務中夯實管控”的管理命題。在提升總部服務能力和水平上，樹“標桿”是一種十分有效的管理工具。“在西門子的綠燈集團中，有很多值得借鑒的方法可以拿來為其他集團所用。集團的領導者，他們要考慮的是如何運用這些方法使集團的經營狀況能夠有快速的改善”。這說明總部有責任總結集團內部經營卓越、轉型有效的SBU的經驗和做法，并作為“管理標桿”在集團內部學習推廣。在總部的“服務”下，這種內部“標桿”在管理改進上具有外部“標桿”無法比擬的一系列優勢。
總之，西門子公司的“紅綠燈”信號制度給我們如何使“戰略目標財務化、復雜問題簡單化、數據問題圖表化，經營狀況可視化，管理問題工具化”提供了值得提煉的管理理念與可資借鑒的控制工具。
