真正的全面預算涉及全員、全過程的管控，需耗用大量的人力、物力和時間，具體操作中做到什么程度是最佳的？國內外成功企業的先進經驗是什么？
一、全面預算是什么？
1、在每個組織中，預算是一個詳細的計劃，以數量的形式來表現，具體揭示了某一特定時期，組織資源是怎樣獲取及被使用的。是計劃、控制與決策的一個關鍵工具。
預算作為管理手段在企業的運用上經歷了：（1）、美
國最早對廣告費用的分配；（2）、20世紀初70年代，參與型預算和零基預算形成；（3）、20世紀80年代，全面預算管理形成。
全面預算管理是什么？
是現代企業管理的基本制度之一。它體現了管理的5個主要目標：（1）計劃（2）便利溝通協調（3）分配資源（4）控制利潤與經營（5）評價業績和提供激勵。
二、海航集團的全面預算管理介紹
海航集團是一家多元化經營的產業集團。其法人架構分為海航集團、產業和區域集團、成員公司三個層次。海航集團處于組織架構的最頂端，是整個集團的戰略中心、投資中心、資源分配及考核中心;產業集團是分產業成立的集團公司，包括航空、物流、旅游、實業、機場、地產等七大集團;區域集團是海航根據其旗下業務分布情況，按區域劃分的若干公司，包括北方、華南、西北、上海等集團公司。
（1）預算構架：分為四級。海航集團為“一級預算主體”，集團總部、產業集團、區域總部及直管企業為“二級預算主體”，成員公司為“三級預算主體”，各部室為“四級預算主體”。
（2）預算編制流程：自上而下和自下而上相結合。由集團提出戰略目標，下發到各公司、部室進行層層分解。由各部室進行預算編制，逐級匯總，報產業集團，產業集團與成員公司反復溝通修改后，最終將整個產業集團預算預案上報海航集團。海航集團跟產業集團反復溝通修改后下發集團最終意見，產業集團根據集團下發文件下發各公司，由最末級開始調整預算。
（3）編制內容：涵蓋整個產業集團的業務流、信息流和人力資源流方面。分為指標預算、業務預算、財務預算、資本預算等四大類。
（4）編制周期：戰略預算（海航集團15年的整體戰略規劃）、年度預算和月度滾動預算。
（5）預算調整：月度調整和年末調整。月度預算調整包括：生產量指標調整和財務指標調整。
（6）管控方法：
體系化的管理模型--長期預算、年度預算和滾動預算構成的預算管理模型。長期預算體現集團戰略，規劃長期資源的分配;年度預算銜接戰略目標，落實年度計劃;而滾動預算通過引入滾動模型，實現預算的動態管理。
精細化的預算管控---覆蓋到全集團、各部門。總部以年度為周期進行預算控制，而成員公司則以月度為周期進行預算控制。
分析和跟蹤反饋---通過信息化手段提高日常經營分析報表的編報效率，改進分析效果。
（7）預算考核：集團總部進行集中考核，預算考核對象為各產業集團、區域總部、直管企業及下屬公司層級。設定為財務科目和生產經營指標及預算調整的內容。
以上是海航集團為實現“建立世界一流的航空公司”戰略而制定的全面預算管理系統，它包括了預算編制、調整、控制、分析和考核等所有閉環管理。
三、討論結果
經過深入的分析和討論，我們認為這是一個全面預算管理制度設計的問題。海航的成功經驗給我們許多啟示，在制度的設計過程中，需要考慮企業的戰略和發展階段，通過設定合理的預算目標，選用適當的方法，實現管理的閉環系統，才能給發揮全面預算管理制度的作用。
舉例：1、不同競爭戰略下的預算模式
特 點
預算模式
競爭戰略
成本領先戰略
具有規模經濟、專業技術、生產制造成本低的競爭優勢
成本為核心
差異化戰略
具有品牌形象、產品性能、服務特色等方面的競爭優勢
銷售和利潤為核心
舉例2、企業不同生命周期階段預算的重點
市場特點
戰略重點
預算管理目的
預算重點
周期特點
成長期
市場不確定因素較高；技術產品標準化程度低；潛在市場需求大
迅速戰領市場，成為行業領導者
開拓市場，增加銷售收入
銷售預算
成熟期
顧客相對比較成熟，市場開拓空間較小，利潤率低
技術創新和產品創新；降低經營成本
最大限度地實現利潤額
利潤預算
衰退期
銷售持續下降；競爭反復；利潤率很低
調整企業投資方向；實現戰略轉移
投資報酬率
投資預算和日常經營預算
舉例 3、方法的靈活運用----增量預算法與零基預算法
增量預算法是以上一年的預算為起點，并對此做出
增減以反映下一年度假設的變化。往往對預算中的增量部分關注，而對其依據的核心上一年的基礎預算不會過多地分析。
零基預算：公司的高管、中層發生大量替換、公司戰略處于變動和形成過程中或公司經營處于高度不確定性的條件下采用。成本遠高于增量預算。
例4：全員參與的考慮
參與預算是允許組織中所有員工在預算編制中都擁有一份權利和義務。管理哲學認為如果制定目標時征詢過大家的意見，則大多數人會表現的更好，并盡最大努力去實現目標。
缺陷：（1）過多地參與和討論會導致猶豫不決和耽擱。（2）會帶來預算的寬松和虛報。（3）偽參與。
