傳統的工程總承包經營模式依靠低成本的競爭優勢運轉，這對工程承包商的組織管理能力和施工技術水平的提升效果并不顯著。依靠低價競標的經營模式生存，投資回報率長期處于低水平，在提倡業務轉型升級的時代，傳統的工程總承包經營模式應由勞動密集型向資金密集型型與管理密集型轉變。
工程承包屬于賣方市場，而承包商往往處于弱勢地位，自投資、自開發、自運營，采用投融資帶動工程總承包不僅能擴大投資規模，提高資本運作空間，逐步帶動從墊資施工向投融資承攬建設轉變，進而過渡到生產經營與資本經營結合，從而進一步提高市場競爭力。
從傳統成本管理角度分析，與傳統的總承包工程建設相比，投資與總承包一體化模式并不具備成本管理上的優勢，其原因在于傳統成本管理更加注重局部細節，往往傳統的成本管理與戰略管理二者分離。而戰略成本角度將成本管理與戰略管理二者結合，側重強調成本的整體性以及模式上的整體成本優勢，更加側重于企業的外部性與虛擬運作，追求總體成本最低，可持續性地降低成本。其“不可計量”的特點難以讓企業直觀感受成本降低的優勢，“無形性”更是減弱了企業管理者的重視程度，成本管理與戰略管理是密不可分的關系，二者結合相得益彰，打破“就成本論成本”的范式。
戰略成本體現在整體性與長期性上，注重對組織發展的各個環節資源進行協調與配置，從而達到控制整體成本的目的。一般的戰略成本管理更加注重對投資與籌資、研發與設計、采購與物流、生產與銷售以及售后服務這五大環節。而對于以投資運營與工程總承包為主體業務的企業來說，戰略成本管理更加顯著地體現在投資與籌資環節。投資與籌資環節直接決定了后續的運營成本。工程建造項目的籌資方式決定了企業的資金成本，間接的稅收成本，代理成本也受到影響。
與傳統的勞動密集型總承包方式相比，投資與總承包一體化模式更加具有戰略成本上的優勢。
一、投資與總承包一體化減少了組織層級，一定程度上降低了協調成本。扁平化了局部組織結構，降低組織上的管理成本，協調溝通成本。管理層級上來說，一體化實際上弱化了投資方與總包方之間的強弱勢關系，由業主——總包商——分包商三方協商轉變為業主（總包商）——分包商之間的雙方協商，能夠有效避免業主與總承包方之間因溝通協調不暢等問題導致的工程進度耽誤、工程驗收標準不符以及資金周轉不暢等問題。充分利用本企業優勢資源，集中力量解決技術上難題，因此實現了勞動密集型工程企業向技術密集型工程企業的轉變。
二、投資與總承包一體化降低了管理人員人數上的需求，為綜合型工程管理人才培養提供了良好平臺。投資與總承包一體化在人員數量上的要求有所降低，一套人馬一套領導班子。工程項目從建設初期調研、可行性研究、協調工程施工建設、掌握調控工程進度、后期投產運營，涉及工程設計、商務、法律、財務資金等多個專業領域，從傳統的單一的施工總承包經營模式到完成復雜的投資與總承包一體的項目建設，意味著這一套人馬需要具備更加全面的項目管理經驗以及更加全面的專業知識，這也為培養綜合型工程管理人才提供了有利契機。從人員安排上來說，一體化降低了員工觀念不一致，做事步調不統一的可能性，很大程度上減少了“內耗”的發生。
三、投資與總承包一體化盤活資金存量，降低企業整體融資成本。
總包方作為直接投資人，既參與項目的投資造價評估和項目的可行性研究，又參與項目的直接建設與施工、直至后期的運營。當對項目進行風險分析和投資收益分析后，凈現值與內部收益率能夠滿足企業的要求，企業在存量資金可運轉的情況下，利用20%自有資金，剩余部分投資資金選擇銀行貸款融資，積極尋求政策性金融機構的支持，一定程度上降低了融資成本。用20%的自有資金撬動80%的銀行融資支持，通過資金集中化管控實現資金回籠，一方面可以緩解企業資金需求，整合自身資源，提升融資能力，集中力量做大事，降低企業整體融資成本；另一方面企業的股權融資及債務融資比例決定了企業的資本結構，較高的債務融資比例發揮出財務杠桿作用，降低稅收成本。資本結構通過影響企業的公司治理結構，能夠一定程度上利用限制性條款約束項目經理人行為，降低委托代理成本。
機會成本決定企業做什么，邊際成本決定企業做到多大規模，時間成本決定企業做到多快速度。傳統意義上的成本僅僅考慮實際支出，而機會成本則更多的考量資源多用性，考慮潛在的最大的可能利益損失。作為新時代的工程建造大型國有企業，吸納更多先進的工程項目運行模式，盡可能地與國際先進模式接軌，是突破現有桎梏，實現“西進、走出去”戰略的重要保障。分析不同外部環境因素，結合企業自身成本優勢與戰略發展，基于戰略成本視角比較不同運營模式下的整體優缺，選擇最符合現實情形的項目運作方式。
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