一、引言
發展混合所有制經濟對于推進國有企業改革，壯大我國社會主義市場經濟體制的根基起著重要作用，能夠使國有經濟的控制力和影響力得到提高。任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務運行機制，就會導致成本費用高、資產結構不合理、投資效率低下等后果。本文就國資企業40%股權控制民營企業特殊條件的財務整合和融合模式，即對于國資背景的企業通過投資協議書的約定及董事會人員的安排，持股40%相對控制一家民營企業。并購日后的財務整合與融合顯得非常重要。會計實踐證明，筆者所在的混合所有制改革企業，通過對會計基礎管理規范及資產融合的積極探索，不僅保證了財務上的穩定性，而且與上級集團公司在財務戰略、資金管理上和諧一致，圓滿完成并購后的各項預期戰略目標。
二、財務融合流程及風險控制制度
（一）并購后財務整合的必要性及主要內容
財務整合是企業并購行為最為核心的內容和重要環節；通過財務整合在短時間內減少各種制度的沖突，實現企業各種資源在新企業內部的高效配置，能夠快速提升企業效率；通過財務整合對被并購企業進行有效控制，體現在現金流、資金流、償債能力、借款能力等不斷提高，并可以通過稅務策劃合理避稅等方面，并購雙方獲得財務協同效應。財務整合及融合的主要內容：會計人員和組織機構的整合、企業存量資產的整合、會計政策及會計核算體系的整合、財務管理制度體系的整合。
（二）并購后三年對賭期間應關注的戰略風險
重視企業價值管理，構建以經濟增加值最大化為核心目標；建立以持續盈利能力為目標，長期現金流現值、經濟增加值最大化為輔助目標的財務戰略目標體系；以持續盈利能力為目標，重點關注：應收賬款風險、市場風險、流動性風險。
（三）并購日后會計核算及財務報表對接
財務報表需要滿足不同層級的會計合并和數據采集的要求。對上級集團的報表：上報國資信息收集平臺的報表（每月數據快報及分析、每年度的全面預算報表及分析說明），上報上級集團的月度財務報表及分析，年度財務決算報表、年度財政年報等諸多報表；正常的每月對稅務機關的全套財務報表及納稅申報。上級集團公司對于并購企業有嚴格的報表完成時間節點和上報計劃，因此從并購日開始三個月內，委派財務管理人員需要組織集團所有財務人員進行財務報表數據的期初數、采集要求及上報的具體流程進行培訓，保證財務人員穩定，數據傳遞有序，確保財務報表順利對接。
（四）規范對接財務報表具體內容
按照國資控股股東財務部要求，及時統一混合所有制企業的會計政策，減少對未審財務報表數據的影響因素。本文認為按照財務管理的要求需要進行的具體對接內容。
（五）投資協議書約定事項后續跟蹤管理
混合所有制企業簽訂的投資協議書及章程中有很多約定的事項，需要委派的財務管理人員按照時間節點進行后續跟蹤并進行處理。每月初上報給控股方總經理月報及季度工作報告中需要及時充分體現完成情況、時間節點、重大事項及重要風險揭示。約定時間需要完結的事項一般包括不限于以下內容：核心資質轉入，民營企業實際控制人持有關聯公司或同業競爭企業股權清理；被并購企業實際控制人的承諾函。對于評估基準日及交易對價基準日未計提壞賬準備的超賬期的應收賬款限期清理，被并購企業多余銀行賬戶的清理；原有高層管理人員勞動關系的轉移及簽署，無固定期限的員工勞動合同的簽署。法定社會保險事宜：社保登記證及商標權等其他事宜。權利轉讓承諾：被并購股東及根據公司董事會確定的關鍵人員簽訂相關保密及競業禁止協議。知識產權歸屬：申請專利及軟件著作權等需要由并購后新公司統一申請。規章制度規范：交割基準日前由會計師事務所盡職調查報告中揭示的相關問題整合情況反饋。
三、目標責任及委派財務管理人員KPI考核
四、財務融合關鍵點及評價標準
（一）實現數據采集的動態化
在充分了解業務流程及財務軟件的基礎上，建立業務報表分析系統，實現業務分析數據動態化；建立全國資金日報表，資金周報表，實現資金管理的動態化；建立預算開票快報制度，實現營業收入等關鍵考核指標動態化；根據月度流動資產分析數據，建立資產減值損失動態跟蹤數據，掌握賬齡變化對當期凈利潤的影響程度，便于采取措施，實現主要流動資產質量指標的動態化；建立銀行授信管理平臺，充分利用應付票據等結算手段，降低資金成本，保證資金的合理需求。
（二）建立可比對標上市公司對比指標體系
建立立項合同詳細分析模板，及時分析項目執行情況過程中的指標變化數據；建立合同金額、發貨金額、已開票金額、已成本結轉金額、已結轉毛利率、資金占用等相關關鍵數據臺賬；建立營運資金/營業收入、運行效率相關指標動態表。與上市可比公司相關指標進行對標管理，包括分產品品種毛利率、三項費用率、銷售凈利率、實際人力成本、實際流轉稅稅負率、ROE、EVA等。做實現金流量表，真實反映經營活動產生的現金流量。該數據是股利分配政策的基礎。
（三）貫徹財務部價值管理的理念
及時辦理注冊地年度稅收優惠返還工作，增加營業外收入——政府補貼；及時辦理企業個人所得稅返還，增加現金流入；及時辦理年度研發費用加計扣除50%的稅收優惠政策，滿足年度匯算清繳的要求；規范建立上級集團扶持的重大研發項目臺賬，滿足項目驗收的需要，獲取扶持資金，增加其他業務收入，增加現金流入；配合公司相關部門申請區級及市級小巨人企業資質，獲取扶持資金，增加現金流入。
（四）并購企業財務融合績效的評價標準
總經理及經營團隊的評價；上級集團財務部門的評價。上級集團內部審計機構日常專項審計報告、集團審計監察部年終考核的業績審計報告；外部審計機構的年終預審審計小結、內控測試審計報告、管理建議書。
五、結語
財務整合有利于并購雙方獲得財務協同效應，財務管理部門不僅是會計核算機構，要通過企業并購使企業的財務管理水平與企業發展的要求相匹配。首先要確定企業財務管理的目標，然后根據財務管理目標進行企業的各項經營管理活動。通過合理的整合管理，不僅可以改進財務管理及核算機制、人力資源管理流程，還完善了系統的市場營銷機制和全面的客戶服務體系，使股東利益得到最大化，同時還使企業價值得到了最大化。上級集團公司通過對并購企業的管理體系進行“診斷式”的內部控制審計并提出整改措施，使公司不斷完善，以最大限度地提高企業運行效率。
企業并購往往是把雙刃劍，運用得好可以加快企業發展，增強企業競爭力，反之則問題百出，陷阱重重，甚至使企業面臨破產清算的危險。筆者所在的公司自并購以來，通過兩年的會計基礎管理規范及融合的會計實踐，不僅保證了財務上的穩定性，而且還在與上級集團公司在財務管理及制度建立上互相溝通，實現資金管理和使用上的協調一致。通過對財務機構管理、人員管理、制度體系和資金使用的整合，如期完成目標責任書及財務管理人員KPI考核指標，保證了并購戰略指標的實現，真正實現企業并購的目標。制定非公有制企業進入特許經營領域具體辦法，這說明混合所有制改革已向縱深推進，因此，混合所有制不僅是多種所有制的混合，而且是強調產權分配、決策權分配、不同機制融合、資源整合的有效性，包括企業人權、財權、事權的混合，更是充分發揮不同性質資產在混合經濟體中的決策作用，探索研究混合所有制企業的重要環節——財務融合和戰略事實具有現實價值，為其他推行混合所有制改革的類似企業提供了經驗與做法，體現了財務職業經理人的開拓與創新精神。
