一、引言
隨著市場競爭的加劇，為實現資金集約經營，提高資金使用效益和效率，強化內部經濟責任考核，越來越多的企業開始借鑒商業銀行管理實踐，建立內部銀行統籌資金運作，以協助實現企業整體戰略。
隨著經營規模的擴大和業務領域的拓展，部分企業內部管理日漸表現出專業化、集團化的特點，需要建立內部銀行進行資金管理。企業內部銀行模擬商業銀行運作模式，以向各責任中心（下屬分子公司，下同）歸集、分配和核算資金為手段，通過資金專業化運作和管控，在降低財務風險的同時實現企業效益最大化，進而達到推進實現企業整體戰略和績效考核科學化合理化的目標，但是內部銀行在運行過程中尚存在著一些問題需要解決。內部銀行，最早被稱作廠內銀行，是企業參照西方管理會計中責任中心概念，在企業內部設置的資金管理和分配機構，通過責、權、利的劃分，將企業內部下屬各責任中心的自有資金和來自外部的融資集中起來，模擬銀行操作，借助結算、信貸、利率等經濟杠桿手段，統籌運作。內部銀行的主要職能是將企業集團資金資源集中起來，通過減少各責任中心資金占用，調劑彼此資金余缺，加速資金周轉，分清相互間的經濟責任，實現目標成本管理和內部經濟責任制考核。本文闡述了企業內部銀行的內涵與職能，分析了內部銀行的一般運行模式和優勢，深入剖析了內部銀行運營中存在的問題，并提出了相應的完善建議。
二、企業內部銀行模式與優勢
內部銀行一般以內部銀行支票作為結算手段，按照市場化等價交換原則操作，通過產品服務買賣的結算，計算成本和盈虧。
1.企業內部銀行一般運行模式。
現實中因企業建立內部銀行的目的不同，其運行模式側重點也不同，據此可分為以責任核算為主和以資金結算為主兩種形式。前者是以盈虧考核為目的，強化責任核算，落實企業經濟責任制；后者以實現企業內部經濟往來結算為目的，通過資金存貸管理達到資金的集約使用。
近年來隨著電子商務和ERP（Enterprise Resource Planning企業資源計劃）、SAP（Systems Application and Products in Data processing 系統應用與產品的數據處理）等信息化手段的使用推廣，從實現集聚經營和提高效率角度出發，企業內部銀行運行模式也越來越多地體現出責任核算和資金結算相互融合、相互借鑒的態勢。
2.內部銀行的優勢。
內部銀行站在集團公司角度，與各責任中心直接與外部銀行合作不同，其在節約資金成本、提高整體融資談判能力、控制資金風險、科學配置企業資源等方面具有外部銀行不可替代的優勢。
（1）內部銀行的專業化分工，有助于提升企業資金管控水平。內部銀行將資金結算、信貸職能從日常設置的財務部門職責中分離出來，專門從事資金管理，通過崗位職能分工，既可以解決內部企業資金過于分散、使用效率低下等問題，又可以整合企業內部資金，減少企業多頭開戶，降低賬戶的分散管理風險。
（2）內部銀行通過對票據往來的審查監督，有助于企業內部監督和協調。內部銀行在為各責任中心辦理經濟業務過程中，可以通過對票據往來的審查監督，檢查財務結算制度的落實和執行情況，維護財經紀律，并根據月度資金計劃和流動資金定額，作出存流量分析，及時與各責任中心反饋協調。對于出現超出定額或超出賬期的現象加收該部分資金的占用息，并予以督促整改，將資金管理與經濟責任制相掛鉤，根據績效指標考核結果進行獎懲，引導各責任中心明確自身擔負的責任，提升績效評價質量。
三、企業內部銀行存在的問題
內部銀行畢竟是企業內設機構，不同于法律意義的市場化獨立運作主體，在實施企業內部市場化進程中取得了一些進展，但也產生出一些需要注意的問題。
1.內部銀行在企業中的地位、角色與其職能不匹配。
一方面，現實中由于國家法規和管控體制的約束，內部銀行的組織架構設計更多地依附于現有的財務部門，僅作為財務部門內設的資金中心來進行管理。有的企業雖然名義上單獨設置了內部銀行，但其負責人也往往由財務部門負責人兼任，這看起來方便了管理，但并沒有體現內部銀行職能的核心作用，相反容易造成內部銀行就是收劃款機構、收息中心的印象。另一方面，內部銀行在自身運作中又更多地將經營視線放在企業內部，只考慮資金的分配、結算及利息的計提，不能站在戰略高度謀劃資金資源總體配置，人為限制了自己角色的發揮，有違內部銀行設立的初衷。
2.內部銀行資金定額的核定缺乏科學性和靈活性。
尤其是運用“單軌制”管理的企業，通常將年度目標經濟責任狀中可以動用的資金總額指標簡單地核定為資金定額，采取總額化管理，沒有科學合理地劃分各項資金定額占比，沒有考慮行業、季節和市場等因素變化帶來的結構性影響，造成實際執行中出現流動資金定額過高或過低，或流動資金定額與固定資金定額不匹配的現象；還有部分內部銀行將資金定額等同于可借出資金總額，定額設置過于僵化單一，簡單認為只要責任中心總額不超支就行，而對于資金出現長期大額溢余時則放任自流，不能隨時根據經營情況變化予以增減定額。
3.內部資金利率調整滯后，利率級差不大。
資金都是有價格的，企業內部銀行作為資金價格的制定者和執行者、資金池的監管人，需要時刻關注池中水容量的變化，并根據資金來源不同和流動性高低隨時撥付或補充。而調節蓄水量最主要的杠桿就是資金利率。
當前內部銀行中普遍存在利率調整的滯后性和缺乏產業導向的前瞻性，不能根據外部銀行間市場和宏觀金融政策變換及時調整利率水平，造成資金要么過多，要么過少。如2015年央行五次調低貸款利率和存款準備金率，市場間流動性相對較為寬松，但部分內部銀行利率管理中未能應及時對此作出反應，造成責任中心產品成本相對較高，影響了其向內部銀行拆借的積極性。從利率級距劃分上來看，內部銀行受制于金融背景專業人員的短缺，缺乏對責任中心相關產業和行業經營的分析研判，不能針對性地按照各行業責任中心特點拉開資金利率差距，資金價格一刀切，過于強調利率的剛性管理，忽視了責任中心個性化要求。
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4.內部資金分配尚不能滿足需求的現象依然存在。
主要表現為內部銀行在匯聚企業閑置和零散資金時措施得力，效率較高，但在責任中心面臨市場急需資金支持時，服務相對較慢，反饋時間較長。究其原因，一是內部銀行資金安全存量留存不足；二是內部銀行缺乏統籌規劃，資金投放更多地表現出年初或季度、月度開始時放款過猛，造成時間性額度分配緊張，均衡性差；三是內部銀行在對外融資受限或外部貸款需要審批等待時，沒有明確、詳細可行的應急方案，不能及時解決責任中心拓展業務的迫切性。
5.內部銀行考核指標不完善。
目前內部銀行對責任中心的考核只限于每年存貸款總額是否完成，資金成本是否控制在限定范圍內，而對于資金運用效率和安全性缺乏考核，且從整體上看內部銀行考核指標過于單一，過于強調效益指標，忽視管理指標，過于強調定量指標，缺乏定性指標，沒能體現內部銀行在企業戰略實施中的統馭性作用。
四、企業內部銀行完善的對策建議
企業內部銀行的完善和加強，可以更好地提升企業內部的管理水平，完善企業內部核算體系，全面加強企業內部的核算與管理工作，確保企業內部運行的高效、有序，促進企業經濟效益的提高。
1.從戰略高度重新定位內部銀行在企業中的地位。
（1）充分體現內部銀行在企業中金融資源配置中心的作用。內部銀行地位的提高需要站在全集團資源配置角度進行考慮。資金是企業的血液，“現金為王”的觀念不能僅僅體現在企業口號中，而應深入到企業文化和制度中，這就需要企業從治理層到經營層重視內部銀行的地位，從制度完善和組織保障上促進其作用的發揮，提高其資金監管的權威性。
（2）重新梳理內部銀行職能，反映企業戰略要求。內部銀行首先是企業的內部銀行，其存貸款、結算和服務都應緊緊圍繞各責任中心業務進行，其經營行為也應體現企業集團戰略發展要求，要有進有退，有重點有目標。首先內部銀行應從宏觀上加強對企業發展方向的研究和理解，積極參與戰略的制定，重視每一年度的集團財務預算的變化、分解和落實，關注各責任中心資金重點投資方向，包括其固定資產投向、營銷規模和產業轉型方向的變化，把握其盈利模式和資產賬期變化的特點等，進而專門有針對地設計、整合其資金流管控模式。其次從制度和流程層面上鼓勵、支持和引導內部銀行員工開展調研，深入各責任中心現場，了解其經營個性化需求和面臨的資金缺口，提前做到對未來資金總體規模心中有數，在保證資金安全儲備量的基礎上，優化存貸量規模，實時保持合理結構和相應彈性。最后應加強與外部合作銀行的溝通，將各責任中心銷售賬戶統一化，開展內部挖潛，橫向協調，相互調節彼此間溢缺，借助銀行先進的資金結算系統縮短在途時間，提高資金歸集投放效率。必要時可與銀行合作建立票據池，進行托管質押服務，盡快變現，減少資金的占用量。
2.切實解決內部銀行運行中存在的問題。
（1）發揮資金價格杠桿作用，確定差別資金定額和利率。內部銀行應根據不同的責任主體核定不同的資金定額和財務收支計劃，同時建立不同等級的利率，拉開級距，使各個責任中心真正成為責、權、利的承擔者。如對于成本費用中心可以主要根據其年度預算中可控成本費用予以核定，利率一般為基準利率；利潤中心以可控利潤指標作為核心，其資金定額一般根據年度經營預算、資金使用量分布，參照基準利率上浮一定比例予以確定，而投資中心更多的是使用長期資金，需要相對固定的利率價格，可以采取商業銀行長期貸款利率予以相應浮動。當然利率等級確定的影響因素較多，如企業戰略定位、預算內與預算外資金等，內部銀行應綜合考慮后決定，但分類管理是大趨勢，且應該做到隨著國家利率漲跌及時進行相應的市場化調整。
（2）將資金融通與加強會計監管結合起來。內部銀行與外部商業銀行相比，在企業信息占有數量和質量上具有很大優勢，可以通過完善會計核算報表指標開展監管，不應只局限在付息債務預算、融資和擔保預算、臨時周轉資金預算范圍內，而應從資金源頭上提前介入業務流程，要求各開戶責任中心定期提交財務報表并按照規定格式披露資金大額收支流向、資產負債情況和各項質量指標。建議充分運用管理會計中價差與量差分析原理，對消耗定額進行分解，開展對比分析，將實際運行情況與內部銀行預算比較，將當期值與往年同期值相比，將重點分析與一般分析相結合，做到分析有深度有廣度，找出存在的問題，提出建議并積極跟蹤其事后整改，做到事前、事中、事后全過程監督，隨時掌握其財務狀況與動態變化，在保證企業整體正常負債水平和降低財務風險基礎上，處理好資金收支平衡。
（3）加強對資金效率、資金安全的考核。內部銀行的資金屬于有償使用，需要定期進行績效考核，考核企業資金是否得到了最大限度地使用，所得與所費相比是否合適。內部銀行也應像商業銀行一樣，通過信用等級評估，建立資金運用效率指標來對責任中心進行評價，強化不良資金清收，督促貸款及時歸還。在實踐中可以增加每單位資金投入產出率，凈營運資金新增效益比，固定資產投資年度是否達到形象進度比等指標來進行。資金安全程度的高低可以采用應收賬款呆滯評級，不良或超貨齡存貨占比等定量指標，并結合專家打分法等定性方法來進行。
（4）降低運作風險，開展定期審計。內部銀行的職能決定了其是個高風險的部門，涉及內外兩個風險源，具體包括信用風險、流動風險、操作風險和法律風險，如果運作不規范，輕則導致企業內部資金資源浪費或失控，重則造成融投資功能喪失。因此，應建立以風險導向為基礎的內部控制體系，嚴格按照規定流程操作和核算，做好收放款環節的風險評估和監測，每年開展定期審計和專項審計。
（5）提高內部銀行人員素質，建立多梯隊跨專業人才庫。按照國家的“十三五”規劃對產業結構布局的要求，深入實施人才優先發展戰略，企業內部銀行也應以此為契機，優化人員結構，培養一支熟悉金融產業和經濟政策的高素質隊伍。具體體現在明確人員職責分工，崗位設置向一線傾斜，在保持結算員、計劃調度員崗位的基礎上，適當增加行業分析師、貸后監督員等崗位，實現全業務全過程在崗位職能上的全覆蓋。通過專業培訓和定向培養、校企合作等多種方式，完善在職人員業務知識，提高業務水平，形成多層次跨專業的人才儲備。
內部銀行作為企業的資金配置中心，為企業實現資金集約經營，通過資金杠桿引導責任中心產業投向，促使企業人、財、物和信息資源的相互融合，提高資金利用的效益和效率。內部銀行在節約資金成本、科學配置企業資金資源等方面具有外部銀行不可替代的優勢。已經有越來越多的企業開始建立內部銀行，統籌資金運作，以協助實現企業整體戰略。
