標桿管理是指企業持續不斷地尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自已不斷得到改進的良性循環過程，也稱之為對標管理。蔡劍輝教授（廈門國家會計學院教研中心主任）在其《管理會計新思維》講座中，對標桿管理進行了重點講述，使所有同學受益匪淺。
自治區第五期會計領軍班第三組學員，在經過仔細聆聽、認真討論后，認為對我們的企業管理有現實的指導意義，值得深入研究與應用。
目前國內很多企業都在與先進同行對標，以期自已能不斷進步，新疆的石油石化企業與國內先進企業的對標很早就已開始，但大多與同行業可比企業進行對標，如石化企業會與國內目前績效最優的鎮海煉化進行對比，以找出自已的不足，通過努力縮短績效差距，往往會從加工量、產品售價、完全加工費、現金加工費、銷售及管理費用等主要財務數據，以凈利潤為切入點，進行對標分析，找出差異，并制定自身的改進方案，執行方案并追綜考核，最后定期進行績效評價總結。很多情況下，企業更多的關注具體數據數值，并以此為目標努力使自已的該項數據達到此水平或優于該水平。例如，鎮海煉化的煉油完全加工費（加工一噸原油所耗費的除折舊和原料以外的加工費用，包括了期間費用）是國內少有的100元以內的煉化企業（新疆的煉化企業通在200元/噸原油以上），但如果不認真分析鎮海煉化完全加工費的構成、企業文化、組織結構、歷史背景、工藝路線，裝置構成及其設計思路，也就無法找到各項成本費用流程驅動的動因及原理，就不會找到產生差距的根源，對標效果也就不佳。如鎮海煉化的加工能力為2300萬噸原油/年、乙烯生產能力為100萬噸/年，員工不到7000人，社會負擔較輕，加工路線短但批量產量大，離目標市場近，這些因素都是導致其加工費及物耗能耗低的原因，而新疆與其接近的石化企業往往是加工路線長、批量產量小，人員通常在1萬—2萬之間，離目標市場遠。如果不進行流程對標，對產生收入、成本的動因、驅動方式及商業模式進行對標，根本不具備可比性。我們經過分析后，認為對標需關注以下關鍵因素：
1、績效的差異的直接原因是企業的效能和效率的差異，無論是資產、人員、管理都有可能產生效能與效率差異。
2、績效的差異的根本原因是驅動效能和效率的流程存在差異，也就是流程具體的運作措施存在水平的高低。只有在流程上對標才能找到差異的根本原因，才能去思考改進的可行性與方案。
3、分析績效的差異，要重點關注商業模式上的差異，因為很多差異的核心因素就是商業模式根本不同。
4、對標后的改進措施，要考慮是否與本企業的企業文化相適應，只有兼顧企業文化，才能措施得當，提高績效。
綜上，對標管理應以流程對標為導向，關注商業模式，兼顧企業文化，才能達到應有的效果。
