關建朋
摘要：企業中的財務機構如何充分發揮其部門職能，是困擾許多企業管理人員的一個實務性問題。本文基于企業價值鏈理論和生命周期理論，分析了制造企業財務機構職能發揮與轉變問題，指出財務機構需要通過財務業務一體化流程再造，實現與業務部門的“融合”，為企業創造價值；同時，企業應該根據所處生命周期的階段，適時調整財務機構的設置。
關鍵詞：企業財務機構、價值創造、職能轉變
財務機構，作為企業組織運營必設的機構之一，擔負著會計核算、直接或間接參與經濟決策等職責。然而在實踐中，財務機構職能發揮卻往往不盡如人意：要么發揮不能，因“意圖直接干預”其他部門的業務活動而備受詬病；要么發揮不夠，處于孤立、封閉、事后、被動的境地。
制造企業的財務機構應有怎樣的職能定位，如何保證其職能充分發揮，又是否需依企業形式作出轉變，是本文意圖解決的問題。
一、財務機構職能定位
在實踐中，我國企業財務機構的設置一般存在“一元制”結構和“二元制”結構兩種形式。前者將財務管理、會計結算部門合二為一，以會計核算為職責重點設置崗位分工，如設立資金、往來、費用、成本、稅務等崗位；而后者將財務管理部、會計核算部分開設立，分別以各自職責為重點設置崗位分工。很明顯，在“二元制”財務機構下，財務分工細化，專業職能更強。但無論哪一種結構，財務機構的職能都涵蓋會計（核算）與財務管理兩個方面。
關于會計職能，理論界經過了長時間的討論，出現了反映、監督、控制或管理的一職能說，也出現了反映與監督或（控制）的二職能說，甚至于全職能說（劉峰、葛家澍，2012）。目前關于會計職能比較易于接受的觀點是，會計是一個信息處理系統，通過對經濟信息的采集、變化、輸出和反饋，實現對企業經濟活動反映和監督的職能。
關于財務管理職能，理論界同樣討論產生了各種觀點：（1）一職能說：財務資源配置；（2）二職能說：資源分配、財務監督；（3）三職能說：組織、調節、監督；（4）四職能說：計劃、組織、領導、控制；（5）五職能說：計劃、組織、指揮、協調、控制；（6）六職能說：籌資資金、墊支資金、增加價值、實現價值、分配價值、財務監督。筆者認為，以上關于財務管理職能的各種觀點是基于不同的分析角度產生的，不同的表述，學理意義大于實踐意義；財務管理職能不應限于財務預測、財務決策、財務計劃、財務組織、財務協調和財務監控等。
學理界持續討論的會計職能與財務管理職能呈現不斷拓展的趨勢，反映出了實務領域企業組織伴隨經濟形式變化發展對財務機構職能要求的不斷拓展；這也從側面說明，一個企業的財務機構職能定位不能是一成不變的。
二、 財務機構職能發揮：財務業務一體化流程再造
美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動?；净顒由婕捌髽I進料后勤、生產、發貨后勤、銷售和售后服務；支持性活動涉及采購、研究與開發、人力資源管理和企業基礎設施（包含財務、計劃等）等?；净顒雍椭С中曰顒庸餐瑯嫵闪似髽I的價值鏈，見下圖。
根據價值鏈理論，企業的競爭優勢來源于價值鏈上特定環節的優勢。處于價值鏈中的各項活動，都應引起企業的足夠重視。財務作為企業價值鏈創造過程中支持性活動的一項，不但直接影響生產、銷售等五項基本活動，而且影響采購、研發等其他支持性活動。因此，財務機構職能的發揮，應當站在企業價值鏈管理的角度，一方面準確反映各項基本活動及支持性活動的財務信息情況，另一方面要參與到各項基本活動及支持性活動有關財務資源的管理、決策過程中。財務機構參與各項價值鏈環節的管理、決策過程，實現財務活動和業務活動的融合，即需要進行財務業務一體化流程再造。
傳統的財務流程，注重財務機構內部從上至下的信息傳遞，關注于進入財務系統范圍內的信息處理，主要為滿足于外部合規性要求，一般缺乏與各業務部門間的橫向溝通；最終造成的結果是，財務活動孤立于業務活動之外，被動的影響業務活動。財務業務一體化流程再造，即需要打破原有財務工作流程，強化財務在業務流程中的參與度，并盡量將財務活動固化在業務活動流程之中，建立起財務與業務部門的伙伴關系。財務業務一體化流程再造，關鍵在于將財務機構職能的發揮由事后反映轉變為事前、事中的參與。比如對外提供一項技術服務業務，在業務洽談階段，財務人員即應對業務性質、報酬條款、收入確認條款、涉稅問題等給出明確意見，輔助業務人員完成合同的訂立與執行工作。
當然，財務業務一體化流程再造也會帶來財務機構相關人員角色的變化，應當將其角色重新定位為業務部門合作伙伴，并明確其為一線業務單元提供培訓、咨詢、決策支持等的崗位職責。
三、財務機構職能轉變：組織再設計
根據企業生命周期理論，企業大致會經過初創、成長、成熟，再到衰退的發展階段。不同的生命周期期間，企業表現出不同的特性，也會對財務機構的職能產生不同的需求。企業應根據生命周期所處階段，調整財務機構的職能側重點，適時對其具體職能作出轉變，以滿足企業可持續發展的需要。
財務機構職能的轉變，即需要對財務機構的組織設置、崗位設置進行調整，也即組織再設計。
（一）初創期
處于初創期的企業業務單一，銷售規模較小，成本較高，且現金流量狀況不佳，往往有大額的籌資需求；此時的經營管理較為粗放，組織結構簡單，高層管理者的素質能力直接影響著企業的生存。處于此階段的企業對財務機構的功能需求，往往以會計核算職能為主，比較適于采用“一元制”結構設置財務機構，也即僅設立財務部（處），統一發揮會計核算和部分財務管理的職能。
（二）成長期
處于成長期的企業，業務規模增長迅速，成本降低，現金流量狀況不斷改善，各種投融資活動也仍以生產經營性為主。隨著企業的發展、組織的不斷壯大，經濟決策事務的不斷增加，高層管理者開始著手完善組織管理，通過適當的授權分權，提高運營、管控能力。
此階段，企業對財務機構職能的需求不再滿足于會計核算職能，開始重視財務管理職能的發揮，通過預測、決策、計劃、組織、協調及監控等，實現對專業性經濟管理活動的直接參與。在企業成長期，財務機構設置應著手由“一元制”結構調整為“二元制”結構，即分開設立會計結算部和財務管理部。處于成長期的企業，規模和資源擴張迅速，如仍堅持“一元制”財務結構，易于出現機構冗余、分工不明以致效率低下的后果。相反，“二元制”結構的機構設置，能夠明確部門職責歸屬，通過專業化的分工提升財務活動的效率和效果，適應企業發展財務管控要求。
（三）成熟期
處于成熟期的企業，業務規模、成本水平相對穩定，盈利能力達到最高水平；企業運營開始向多元化方向發展，意圖維持持續的財務獲利能力
處于成熟期的企業，原有業務已不能實現跨越式發展，運營關注的重點在于利用現有豐裕資源開拓新的業務渠道，因此，該階段企業在注重提升內部運營管理水平的同時，通過投資、并購等手段積極對外擴張。企業對財務機構職能的需求也就更側重于財務管理職能，尋求更專業的財務決策支持。與成長期不同的是，該階段的企業運營水平更高，專業化分工更細，其適于采用“二元制”甚至“多元制”結構設置財務機構。比如，設置會計核算部、計劃財務部、投資管理部、資產管理部等。
（四）衰退期
處于衰退期的企業，業務規模開始縮減，運營成本上升，盈利能力下降，且現金流量狀況開始惡化；企業由此進入發展的“戰略”調整期：只有通過改變經營戰略，重新獲取價值增長點，才能擺脫“壽終正寢”的宿命。
此階段的企業，運營的重點在于盡快轉型，因此財務管理職能的發揮必不可少。與成熟期財務機構設置類似，除因有關業務調整確需裁撤相關部門外，可采用“二元制”甚至“多元制”結構。
四、財務機構職能發展的未來展望
長期以來，我國企業財務機構職能一直處于“弱勢”的地位，孤立于業務之外、被動反映企業的運營狀況，這與我國經濟發展水平較低及其市場環境不成熟是分不開。但伴隨著我國經濟發展水平不斷提高，市場的不斷完善，特別是資本市場的不斷成熟，加之信息化程度和專業化分工水平的提高，我國企業財務機構職能在不斷拓展。
（一）財務管理職能的強化
在不遠的將來，財務機構的主要職能將向財務管理職能轉變，而傳統的會計核算職能將因會計信息系統軟件的發展應用而逐漸弱化。
（二）財務共享服務變革的興起
對于大型企業集團而言，財務共享服務（FSS,Finance shared service）變革將大范圍出現。財務共享服務是指將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織——財務共享服務中心（FSSC）以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家和地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值（張瑞君、陳虎、張永冀，2010）。很明顯，財務共享服務是社會專業化分工、企業集團化發展的產物。寶鋼、海爾、華為、中興等集團公司的成功探索應用，已反映出財務共享服務變革的興起趨勢。
五、結束語
完善財務機構職能的發揮，既是企業價值創造的需要，也是財務機構未來變革發展的必然要求。當然，完善財務機構職能的發揮，不是一朝一夕，也不是一蹴而就的。對于制造企業，要想充分發揮財務機構的職能，必須要與業務部門緊密聯系，進行財務業務一體化的流程梳理；同時，也要根據企業發展階段以及對財務職能的確切需求，合理設置財務機構和財務崗位，以此達到企業財務資源優化配置的目的。
參考文獻：
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[5] 張瑞君, 陳虎, 張永冀. 企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究. 會計研究, 2010, (7):57-64.
（作者單位：青島四方車輛研究所有限公司財務部）
