一、預算管理理論
1.1預算管理歷程
據有關文獻記載，預算最早開始于 18 世紀的英國，19 世紀 60 年代以后，隨著我國民族工業的產生和發展，預算管理的做法被廣泛地用之于企業。從最初的生產技術財務計劃算起，預算管理至今已經歷了三個階段。
（1）生產技術財務計劃管理階段。生產技術財務計劃階段的核心是生產計劃。技術計劃是對生產計劃的保證，而財務計劃是生產計劃的附屬品，在計劃經濟體制下，企業雖然積累了許多寶貴的管理經驗，但是，由于生產經營成果與人們沒有直接利害關系，因此各級管理人員及其員工成本效益觀念淡薄，生產經營過程中存在著較為嚴重的浪費現象，經濟效益、經營效率低。
（2）目標利潤—目標成本管理階段。目標利潤——目標成本管理推動了公司效益的提高，但還是一種比較粗放的預算管理方式，在具體實施過程中，企業注重的主要是總體的利潤指標，而資金的使用效率、資產質量等方面還沒有受到足夠的重視。隨著改革的深化，電力企業在總結以往經驗并學習發達國家同行管理經驗的基礎上開始推行全面預算管理模式。
（3）全面預算管理階段。為了加強電力企業的發展戰略實施，充分發揮全面預算管理的作用，提高企業價值創造能力，電力行業全面預算管理逐步實施，進一步提高了企業的經營管理效率，使企業的預算管理實現了粗放型向集約型的轉變。
1.2電廠經營業務特征
政府和行政事業單位現行的預算管理是以單項、大金額的開支為主要管理對象，實施零基預算能夠很好地實現節約費用，合理配置資金的目的；預算流程上側重預算控制。制造企業預算管理則是以多項、隨市場變化的采購為主要預算管理對象，采用概率預算、滾動預算即可滿足要求。預算管理上側重預測。顯然，在預算管理上發電企業不同于政府部門和商業部門。
1.3電廠全面預算管理特點
（1）以成本控制為核心。不同行業全面預算管理的核心不同，根據“利潤-收入-成本”這一簡單原理不難看出，發電企業要增加利潤就必須控制成本和費用。因此，一般情況下，發電企業全面預算管理是以成本控制為核心的。
（2）非財務指標預算同樣重要。非財務指標是指不能用貨幣形式衡量的指標。在發電企業中，主要是指發電的經濟技術指標，如發電量、供電量、廠用電率、供電標準煤耗、綜合廠用電率等，有些指標要進行責任中心的分配，這些指標直接反映企業的生產經營狀況，也非常重要。
二、全面預算管理框架
2.1基于戰略管理的全面預算體系。全面預算管理是企業戰略與日常經營的鏈接，是對未來的一種管理，它通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，因而具有戰略性，科學的預算方案蘊涵著企業管理的戰略目標和經營思想，是公司的整體“作戰”方案。目前蒲電公司采取基于戰略管理預算體系。
2.2預算體系應避免的誤區或傾向。（1）避免過繁過細， 處理好集權與分權的關系。（2）避免目標不相容或目標置換， 處理好靈活性和權威性的關系。（3）避免因循守舊， 處理好預算目標高與低的關系。
2.3全面預算管理的原則：（1）效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理。（2）積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制。（3）權責對等原則，圍繞經營戰略實施，確保切實可行。
三、全面預算管理措施
3.1全面預算的編制
（1）編制體系。在發電企業全面預算管理系統中，總的預算編制吸收了零基預算的成本遞減思想和目標管理的思想，在預算管理的預測階段充分體現概率預算和彈性預算的反映未來不確定性的優點，在預算管理的協調階段以零基預算為主，編制階段按照滾動預算和彈性預算進行編制，控制階段和考核階段則體現零基預算的成本遞減功能。
3.2全面預算的控制
（1）預測。預測是全面預算管理的一個重要組成部分，預測的方式一般簡單分為預算執行前的預測和預算執行過程中的預，預算執行過程中的預測通常采用一種或幾種預測模型，例如時間序列模型、相關分析模型等，根據前期執行的情況以及趨勢進行預測。 按預測對象的不同預測周期也不相同，如：季度財務預測、月度生產預測、每周的生產預測等。
（2）執行控制。預算執行控制包括權限劃分、資金監控、預算仲裁三項功能。權限劃分是指設置預算執行審批權限表，通過它來規范企業開支金額審批權限；資金監控包括業務資金付款監控、費用支出付款監控及收款監控；而預算仲裁是指當各預算責任中心之間發生利益沖突而導致經營業務無法正常運行時，首先應由各預算部門經理進行協調，協調無效時，報預算委員會主任仲裁，或由預算委員會主任提議交預算委員會仲裁。
（3）調整控制。在預算執行過程中，由于主客觀情況的發展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性和可操作性，對預算指標進行適當調整是必要的。
（4）反饋控制。為保證預算目標的順利實現，在預算執行過程中各級預算單位應定期召開預算例會，對照預算指標及時總結預算執行情況、計算差異、分析原因、提出改進措施。
3.3全面預算的分析考核
預算的查詢主要是按照用戶輸入的查詢條件，查詢出預算的具體內容。而預算的統計主要是對預算分階段完成情況采用對比分析、標準分析、結構分析等方法，系統地分析和評價企業過去現在的經營成果、財務狀況及其變動情況，其目的是了解過去、評價現在、預測未來，輔助管理者做出合理的決策。
四、全面預算管理未來展望
公司自推行全面預算管理工作以來，在完成董事會核定的各項經濟與技術指標中指標發揮了重大的作用，在新的電力市場形勢下，實施以成本為起點的全面預算管理模式，其思路便是摒棄以前相對粗放的預算值的沿襲，以行業內最好的可控成本指標來進行預算管理，這種模式的實施，將有助于企業在新一輪的競價占上網，享有成本領先優勢，增加討價還價的能力。
