[提要] 我國民營中小企業在總體規模上快速發展的同時存在著平均壽命極短的普遍現象。通過分析民營中小企業內部控制問題和產生原因，依據企業生命周期階段，結合成本與效益等原則及外部環境特點，提出民營中小企業內部控制實施對策。
關鍵詞：內部控制；成本與效益；企業生命周期階段
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：完善民營中小企業內部控制對策研究——基于企業生命周期視角
收錄日期：2014年3月17日
一、問題的提出
（一）民營中小企業現狀。有關統計資料顯示，目前民營中小企業的數量已占我國企業總數量的90%以上，對GDP的貢獻超過60%，對稅收的貢獻超過50%，提供80%以上的城鎮就業崗位。在促進國家的經濟增長、增加財政稅收收入、緩解就業壓力等方面發揮著積極的作用。它們創造著今天中國經濟的奇跡與繁榮。然而，繁榮背后的另一番景象卻是民營中小企業的平均壽命極短，誕生快，倒閉也快，尤其是小企業，平均僅存活2.4年。我國民營中小企業絕大部分都是家族企業，他們重復走著“一年發家，二年發財，三年倒閉”之路。為什么這些企業如此短命呢？除去外界環境影響因素外，這些民營中小企業陸陸續續失敗的主要原因是缺少內部控制或內部控制無效。
（二）內部控制存在的主要問題
1、在人、財、物方面的主要問題。人的方面，民營中小企業普遍存在管理人員素質不高，缺乏控制監督意識。這是造成現階段民營中小企業內部控制缺失與無效的根本原因。例如，為壓縮人員成本，部分企業根本不設置會計機構，只雇傭一名人員來完成出納、會計及財務三個崗位的工作，根本沒有考慮不相容職務分離及內部牽制。還有的企業將全部會計工作委托給兼職會計人員代理，出現會計信息失真、財務管理失控的現象也就在所難免。財的方面，表現在資金管理不善，應收賬款周轉緩慢，呆賬、壞賬多發，資金回收困難。有些企業認為現金越多越好，使得部分資金未能參加正常業務流轉，形成資金的閑置。另外，大多數民營中小企業核算混亂，提供的財務信息不具備真實可靠性，再有我國普遍缺失的社會信用，不健全的擔保體系，金融機構無法知曉全面的企業信息，故放貸款給民營中小企業的意愿偏低，使得大部分中小企業在急需周轉資金時卻找不到適合的融資途徑，出現資金困難。物的方面，為應付稅收檢查，多數民營中小企業設置內外兩套賬，賬實嚴重不符。
2、在供、產、銷方面的主要問題。不通暢不及時的信息使得民營中小企業采購管理的模式相對落后，遇到市場需求變化時，不能及時調整采購合同，遲鈍的市場反應能力極易出現產品滯銷積壓。民營中小企業重復建設情況嚴重，部分企業開工不足處于半停產狀態，生產能力閑置浪費，還有部分企業的產品技術含量低、工藝粗糙、質量差、缺乏市場競爭力而處于積壓淘汰。不能準確把握市場供求信息，缺乏理性投資分析，盲目投產的后果就是下一輪生產的無以為繼。
二、內部控制缺失或無效的原因分析
（一）認識上的偏差。大部分民營企業主認為，企業的經濟效益不是靠內部的財務管理創造而是靠完成業務創造的，就企業的發展來講最重要的是市場，而內部控制會對企業及員工的發展造成很大的束縛。由于領導者認識上的偏差，忽略了內部控制對生產經營活動發揮積極影響的作用。企業內部控制制度不流于形式的關鍵在于內部控制能成為企業的內在需求。而真正能夠成為企業內在需求的內部控制，需具備以下兩點：一是財務信息成為企業進行決策的主要依據；二是企業取信于社會的主要表現是提供真實可靠的財務信息。有效建立和實施內部控制，首先需要管理者改進對待風險的認識及對風險進行控制的方法，牢固樹立內部控制的理念，將內部控制制度滲透到企業日常管理的方方面面，促使企業管理進入科學化和持續發展的軌道。
（二）成本與效益的矛盾。內部控制在許多民營中小企業長期得不到重視的一個重要原因，是民營企業主過分關注實施內部控制所需的成本，單純強調降低成本，而較少關注內部控制實施后帶來的成效。大部分的民營中小企業受自身規模及員工都是家族成員的影響而采取家族式經營模式。企業日常的各項經營管理工作都由企業主親自進行指揮監督，這種家長式的管理方式既簡單又有效，若實施過多的內部控制反而會使企業的工作效率受到一定影響。而內部控制的基本要求是在職責劃分基礎上，避免一個人辦理一項業務或交易的全部過程。但是民營中小企業員工少，一人多崗多職是現實條件所決定的，如果完全按內部控制的要求實施，由多人共同完成原本一人就能完成的工作，成本勢必會增加，將阻礙內部控制的實施。但從企業的長遠發展看，適度內部控制的實施會為企業帶來良性發展和較好的效益，總收益一定大于總成本。如何均衡成本與效益，采用適合適度的控制是實施內部控制的關鍵問題，需妥善處理。
三、內部控制實施原則
（一）建立契合企業生命周期階段的適度的內部控制。依據企業生命周期階段理論，結合目前企業的規模、組織結構及業務特點，分析企業現階段應該達到的內部控制水平，對存在的問題與缺陷深入剖析，制定改進措施，實施適當的內部控制，避免出現內部控制過度或內部控制的無效。
（二）兼顧成本效益。在進行內部控制設計時，要兼顧民營中小企業的成本與效益間平衡。根據企業現實情況設計實施符合企業所處階段的內部控制模式，合理控制成本，不必過分追求外在的形式與完美。
（三）適應中國特色的外部環境。政府作用方面，我國實施的是政府主導下的經濟政策和市場監管方式。伴隨政府職能逐漸轉變，依靠宏觀調控的間接管理逐步取代了過去直接干預經濟的方式，但政府管理經濟的方式真正實現法制化、市場化還是有很長的路要走。
法律環境方面，雖然法律法規不斷出臺完善，但制度實施機制卻與其不相適應，而且對于道德等非正式制度的建設也沒有獲得足夠的重視，公民的道德及法律意識均較為淡薄，有法不依、執法不嚴、執法犯法等情況屢屢出現。
（四）靈活性與適應性相結合。民營中小企業的個體差異很大，雖然企業的生命周期是一個連續的過程，但并不是所有的民營中小企業都會按部就班地經歷各個階段，有的會出現跳躍，有的甚至會后退，當這種特殊的情況出現，在實施內部控制時必須注重靈活性與適應性相結合。
四、基于企業生命周期階段實施不同內部控制的對策
企業是有生命的機體，具有像人一樣從出生到死亡的生命周期。根據生命周期階段論，我們將企業的生命周期階段劃分為初創期、成長期、成熟期和衰退期，依據生命周期各階段的特點和問題，參照《企業內部控制基本規范》（財會[2008]7號），結合成本與效益、靈活性等原則，考慮中國特色的外部環境，建立實施與之相適應的內部控制，促進民營中小企業實現健康發展。
（一）初創期企業的內部控制對策。初創期的企業特點是，規模一般較小，人員少且以家族成員或朋友為主。工作無法細分，內部組織不完善，但管理層次少，基本上所有的決策都由所有者（經營者）決定，企業處于高度集權狀態，屬于低成本家族式運營模式。處于這一時期的中小企業受成本約束難以建立規范的內部控制，但要做好以下幾點：
1、逐步樹立內部控制的正確認識。企業的所有者要利用初創期員工少，思想易于統一的有利條件，強化責任意識、風險意識等，使全體員工盡快樹立內部控制思想，為企業今后順利實施內部控制打下良好的基礎。
2、關注外部風險。初創期的中小企業經濟實力弱，抵抗外部風險的能力很低，經營者的一個錯誤判斷決策可能就會導致企業夭折。因此，要重點關注企業外部風險的評估，企業的所有者應及時搜集一手的經營信息，依據自己的經驗和知識進行判斷決策。但在遇到重大經營決策時，要向外部專家咨詢獲得專業指導，減少因個人經驗不足而使企業造成重大失誤。
3、做好不相容職務的分離。規模小人員少使得初創期的中小企業普遍存在崗位職責不清或一人多崗等問題。所以，要重點注意不相容職務分離控制，記賬、管錢和實物保管工作不能由一人兼管，必須分管。各負其責，經營者要不定期進行檢查監督。而且對財產的安全要采取必要的控制措施，一方面是對財產物資實行定期或不定期的盤點；另一方面限制無關人員接觸企業的財產物資。
（二）成長期企業的內部控制對策。成長期的民營中小企業的特點是，在市場上占有了一席之地，規模迅速擴張，員工不斷增多。初創者大權獨攬的經營管理模式已不能適應企業快速發展的需要。初創者開始放權，各部門相繼建立，職責逐漸明確。但初創者憑經驗感覺做決策的情況時常出現，日常管理隨意性強，制度不完善且經常改變。所以，此階段非正式的家族控制程度依然很強，而正式的制度控制模式尚未真正形成。成長期既是中小企業高速發展的階段，又是打好基礎的關鍵階段，決定著企業的發展方向。內部控制的關鍵是建立相對規范的內部治理結構，創建良好的內部環境，提高經營管理工作效率。重點做好以下幾點：
1、在內部牽制基礎上適度授權分權。內部牽制是內部控制的核心與基礎。為約束創始人的“獨裁專制”，要在高層內部設置互相牽制的決策機制。對企業內部各部門進行適度的授權，并將權力適度分散，使部門內部權力結構相互牽制，不相容崗位間相互牽制，避免出現經營中的操作風險，防止權力濫用。
2、建立信息溝通機制。及時順暢的信息溝通能夠強化民營中小企業對日常經營活動的管理與控制，進而提高經營效率。在企業快速發展過程中不僅要加強外部信息的收集，更要重視內部各部門之間的信息溝通，防止內部各部門間出現隔閡。此外，中小企業還要注重收集近年國家出臺的促進中小企業發展的各項稅收、融資、人員培訓等優惠政策信息。只有建立準確、及時、暢通的信息溝通機制，才能為決策者提供可靠的決策依據，對外提高財務報告的可靠性。
3、控制活動方面。伴隨企業的快速發展，要全面強化各項內部控制措施并使之逐漸制度化和規范化。由于籌資是成長期中小企業運營的重要環節，所以籌資的內部控制則成為重點。企業經營管理者還應站在長遠發展角度，加強預算分析控制、運營分析控制、績效考評控制及重點風險預警等內容。
4、內部監督方面。受資金及規模限制，這一階段可以不設內部審計部門，采用指派非家族人員獨立承擔監督工作，同時管理者可對企業貨幣資金及財產物資進行不定期的專項審查監督。
5、引入職業經理人。在成長期后期，創始人對企業的管理已力不從心，逐漸意識到應聘請專業人士來管理企業，所有權與經營權逐漸分離。此時，企業要調整內部控制，為適應管理者的變化做好準備，避免出現企業不適宜轉變的風險。
（三）成熟期企業的內部控制對策。成熟期民營中小企業的特征是，企業產品和市場相對穩定，規模變大實力增強，企業的產權結構多元化。內部機構設置及管理制度趨于完善，治理結構由單層次向多層次轉變，企業運行風險和代理風險增大。簡單的內部控制制度是無法滿足企業正常、安全運營的需求，需要建立完善的內部控制結構。
1、內部控制環境方面。為實現企業的發展戰略目標，需要重新設計企業的內部組織結構。依據企業的戰略目標、經營管理理念及規模大小整合內部各部門，從而形成相互制衡高效運營的組織結構，為實施內部控制創造良好的制度環境。
2、風險評估方面。處于成熟期的民營中小企業應將風險管理作為企業日常管理的重要組成部分。企業需要設立專門的內控及風險管理部門，建立風險防范管理制度，配備專業人員，確保風險評估工作專業化。
3、控制活動方面。制定的各項控制活動措施要保持一定的連續性和穩定性，避免因管理層的變更而出現制度的頻繁變化。
4、信息與溝通方面。應建立健全反映部門或員工權責的內部報告體系。報告內容應通俗易懂、重點突出。尤其是財務報告系統，應確保財務信息、經營信息的及時性、真實性和準確性。防止和減少財務差錯，保證企業財和物的安全完整，提高經營管理的效率和面對風險的應變能力。
5、內部監督方面。內部審計部門應根據企業經營管理特點，將監督工作與風險管理工作有效結合，全面系統地開展工作。同時，內部審計部門工作也可與外部的中介機構相互配合。
（四）衰退期企業的內部控制對策。衰退期民營中小企業的特征是，外部市場份額連續下滑，競爭優勢逐漸消失，內部組織結構雖較為穩定，但機構膨脹，人員渙散，推諉扯皮現象普遍。過分注重形式而不愿承擔風險，內部危機的逐步升級使得管理成本大幅提高，但企業卻無積極的應變措施，導致內部控制逐步失效。
衰退期的民營中小企業要樹立正確的內部控制觀念，重點防止由于內外環境的不利影響產生人心渙散的狀況。企業只要生存延續一天，就不能使內部控制流于形式。在企業衰退初期，風險評估是企業應關注的重點，各項經營決策要非常慎重，尤其是投資決策，一旦出現偏差，則會加速企業的衰退失敗，正確的投資決策可以延緩企業衰退的步伐。但在衰退后期，企業已無力回天，從上到下都處于渙散狀態，此時各種經濟犯罪行為極易發生，企業應加強資金與實物保管的專項監督，保護企業股東、債權人及員工等利益相關者的利益，防范各種經濟犯罪行為出現。
綜上，民營中小企業的內部控制要融于企業日常管理的各個方面，而且再完善的制度設計也是需要人來具體執行，所以只有企業內部各個部門及相關人員的配合與支持才能使制度的有效性得以充分發揮，才能使民營中小企業延續其生命周期，步入健康有序發展軌道。
主要參考文獻：
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作者：任靜
