黨的十七屆五中全會提出“要努力實現居民收入增長和經濟發展同步，勞動報酬增長和勞動生產率提高同步”，即“兩同步”；國家“十二五”規劃提出“逐步提高居民收入在國民收入分配中的比重，提高勞動報酬在初次分配中的比重”，即“兩提高”。黨的十八大報告中指出：調整國民收入分配格局，著力解決收入分配差距較大問題，使發展成果更多更公平惠及全體人民，朝著共同富裕方向穩步前進。
隨著外部宏觀經濟形勢的不斷變化和國有企業制度改革的持續深化，一方面要求通過國企提升資源配置效率有效推動企業效益穩定增長，另一方面要求國企通過構建和諧勞動關系確保企業持續健康發展。作為國資委直接管理的大型國有企業，A公司在如何創新人工成本分配模式，發揮人工成本管理在優化企業資源配置和促進和諧勞動關系中的作用，健全人工成本管理體系方面進行了有益的嘗試和探索。
一、人工成本管理理論基礎
1.人工成本定義
關于人工成本概念最早源于1966年日內瓦第十一屆國際勞動經濟會議，會議議定人工成本是指雇主在雇傭勞動力時產生的全部費用。
依照國資委關于對人工成本的范疇的界定，企業人工成本是指企業在生產、經營和提供勞務活動中所發生的各項接和間接人工費用的總和，其范圍包括工資總額、社會保險費用、福利費用、工會費用、職工教育費用、勞動保護費用、住房費用和其它人工成本等。
2.人工成本管理相關理論概述
成本理論。一個觀點是庫拍和卡普蘭提出的“成本動因”理論，認為成本在本質上是一種函數，是各種獨立或交互作用著的因素（自變量）合力驅動的結果，因此企業成本會受到人為的主觀因素的驅動，正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應是驅動企業成本的一個重要因素。
另一個觀點是成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。
因此這種建立在成本動因和系統管理基礎上的成本管理觀念，往往可誘發產生出企業成本管理的嶄新思路和有效舉措。
公平理論與激勵理論。亞當斯在1965 年提出的公平理論認為：只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而是進行社會比較，和他人比較，或進行歷史比較、和自己的過去比較。
波特和勞勒于1968年提出的激勵理論認為：激勵是一個環環相扣的復雜管理過程。企業制定薪酬激勵策略時要注意績效評價必須與期望的績效目標緊密銜接，基于績效的回報一定要緊隨已產生的績效。同時，企業要重視薪酬體系的公平性。員工對內在外在薪酬價值的主觀評價和對產生分配結果的過程的主觀評價對激勵效果起著非常重要的影響。
關于人力資源投入效能分析。通過條件假設和邏輯推導，建立企業人力、其它投入與產出之間的函數關系計算公式：
Q=LαKβ
其中，Q代表人力資源投入的效益或產出；L代表人力資源投入；K代表其它資源的投入；α、β為參數；然后，根據凱萊（GLORIA）咨詢公司近十年企業人力資源、其它資源投入和產出的有關數據代入函數關系可確定參數α、β。
設定H= ，為人力資源對企業總的新價值貢獻的比例，通過它與企業總的新價值相乘，計算出人力資源所創造的新價值，從而最終將人力、其它共同創造的新價值分離出來，分別反映出人力資源、其它資源對企業產出的貢獻。假設在短期內，企業的效益（或產出）與人力資源的投入、其它資源的投入之間的函數關系呈線性關系。根據凱萊公司統計的人力資源、其它資源的投入和產出的數據計算出結果為：2000年以后H不斷增長，且增長速度加快，可得出結果近年來人力資源對于企業貢獻價值比例正逐步提升，人力資源對于企業的重要性也在不斷提升，上述結論不僅可以作為評價企業在經營過程中的人力資源狀況，同時也可以成為企業人工成本投入的依據。
二、A公司人工成本管理面臨的挑戰
隨著市場競爭的加劇，多層次的人才需求不斷提升，使A公司在收入分配方面出現很多問題，對于大多數國有企業來說也是重點和難點問題。
1.人工成本管理范圍與企業多元化用工之間的矛盾
原有人工成本管理范圍包括合同制、勞務派遣等人員費用的管理，目前企業發展中存在的用工形式多樣性，給公司人工成本管理帶來了諸多挑戰。由于緊密型業務人員成本費用不在人工成本中管理，造成了人工成本的列支轉移，規避了人工成本與效益掛鉤的約束，開辟了人工成本之外的列支渠道，造成工效掛鉤政策的弱化和管理不規范，同時也影響了成本費用可比性和真實性。緊密型外包人員群體與公司有著較為密切的關系，但由于管理缺位，人工成本管理并未達到資源分配效率的最大化，一定程度上也削弱了人工成本工效掛鉤的激勵效果。
2.人工成本資源分配方式與企業固有分配模式之間的矛盾
作為國有大型企業，尤其是在省、地均設有分支機構的企業來說，一般采取分級管理，即集團負責省級單位管理，省級單位負責地市級單位管理，以往企業采取的人工成本管理模式也采取集團-省-地市三級管理模型，但由于人工成本資源的特殊性，出現了省級單位截留人工成本資源未進行分配或未按照集團統一要求地市進行分配，使人工成本資源未能直接滲透至地市，一定程度上影響了集團人工成本分配的效率和有效性。
3.人工成本掛鉤總額與企業歷史因素之間的矛盾
公司堅持效益決定分配的原則，人工成本的增長決定于收入規模的擴大和效益的提升，但是不同地區的企業由于地區經濟環境、歷史業績等原因導致即使內外部客觀條件均可具有可比性的兩家公司在人工成本總額方面也存在較大差異。在既缺乏全面客觀展現企業人工成本資源的手段，又缺乏真實有效評價企業人工成本投入產出依據的情況下，企業的歷史因素將影響人工成本掛鉤辦法的分配的有效性和科學性，不利于企業長期持續健康的發展。
4.人工成本過程管控與配套制度、流程不完善之間的矛盾
企業在進行人工成本管理中往往偏重于兩頭，即“如何分”和“分的結果”，但在人工成本過程管控中缺乏行之有效的辦法，具體表現在一是關注人工成本掛鉤辦法或總量分配辦法本身，而缺少與掛鉤辦法相配套的措施，管理缺乏系統性和嚴密性；二是關注對分配結果的分析，而缺乏定期的過程分析和監控；三是關注對結果的處理和反饋，而缺少對過程的引導和預警；四是關注通過系統提取數據和報表，而缺乏通過系統進行系統的管控；五是管理過程中隨意性較大，容易受到人為因素干擾，缺少信息化、流程化的處理方案。
5.人工成本總量分配與企業內部分配關系之間的矛盾
很多國有企業在人工成本總量分配方面做得比較好，但是，如果在內部分配上不下功夫，沒有行之有效的管理制度進行約束，沒有與總量分配相匹配的細化分配措施，會嚴重影響人工成本分配結果的有效性、合理性、公平性，甚至挫傷員工的積極性。
三、A公司人工成本管理體系構建
A公司開展人工成本管理的目標是要在真實、全面展現公司人工成本資源配置效率的基礎上，拓寬人工成本管理范圍，創新人工成本總額分配模式，確保資源有效滲透到市場前端，充分激發一線單位經營活力。
1.拓寬人工成本管理范圍
目前，無論是國資委文件規定，還是絕大部分中央企業管理實踐，人工成本管理范圍仍是合同制員工、勞務派遣等用工發生的相關費用。A公司將在人工成本費用之外費用中列支的外包費用納入虛擬人工成本管理范疇，并按照人工成本管理模式進行統一管理、計提和使用，實現了全集團合同制員工、勞務派遣人員、緊密型業務外包員工成本費用的統計和管理，進一步夯實了管理基礎，提升了資源配置效率。
2.創新人工成本決定機制，優化人工成本分配方式
一是優化人工成本分配方式，實現資源直接滲透至地市分公司。改變了傳統意義上大企業、大集團分級管理的方式，將原有集團-省分公司-地市分公司三級掛鉤分配方式調整為集團-地市分公司兩級掛鉤分配，使人工成本資源直接滲透至基層單位，提升了人工成本激勵的針對性、有效性。
二是創新人工成本決定機制，完善人工成本掛鉤模型。建立以分公司收入增長額為主、利潤預算完成率適當調節的人工成本增量掛鉤機制，鼓勵在存量規模的基礎上多勞多得；同時，建立行業收入利潤率對標機制，通過分公司收入利潤率完成情況對人工成本增量進行修正，引導分公司進一步縮小與行業標桿企業收入利潤率差距。
3.建立人工成本評價體系，健全人工成本分配調控機制
為全面展現公司內部人工成本資源配置情況，客觀評價各單位人工成本資源使用效率，公司探索建立了人工成本評價體系。一是公司內部搭建統一、公允、透明的評價體系，通過工資水平、勞動生產率和工資水平與勞動生產率的匹配度三個維度進行評價，統一評價語言、評價內容和評價工具，提高評價結果的可比性；二是兼顧效率與公平，將“效率性評價”和“競爭力評價”相結合，綜合判定各單位人工成本資源投入的合理性；三是內外部評價相結合。在公司各單位內部比較分析的基礎上，引入外部（行業或地區）標桿數據，修正內部評價結果，使結果更具可比性；四是政策應用與自我提升相結合。將評價結果應用于人工成本分配機制，通過調整人工成本存量，并引導各分公司在對標分析中自我提升。
4.加強人工成本分析與預警，完善人工成本過程管控機制
加強定期分專業、分層次、分用工類型的人工成本的統計分析，實時掌握人工成本資源的使用方向；根據月度生產經營及業績的變化情況，按組織指導人工成本預清算，及時監控下轄各單位人工成本使用情況，對超發、超提人工成本提前預警、及時處理。對人工成本管控不力的單位，將通過警示、通報等方式督促整改，對情節嚴重的將追究所在單位相關負責人員責任。
5.加速人工成本管理信息化進程，推進管理流程化、系統化
在公司原有的人力資源管理系統（E-HR）的基礎上，進一步搭建了人工成本分析及管控平臺，分人員類別、組織架構、崗位職級定期提供各類人工成本數據的報表及各類分析，并以此作為人工成本管理重要決策依據；同時，通過在系統內置公司人工成本掛鉤模型及與公司企業資源管理系統（ERP）數據無縫銜接。
一方面定期抓取企業經營各項數據，在系統內自動實現了各單位人工成本預算控制目標的計算過程；另一方面，以計算的人工成本預算控制目標為基礎，自動實現了在財務系統上工資總額、五險一金等人工成本費用的計提過程。人工成本管理的流程化、信息化，排除了人工成本管理過程中的人為因素，提升了管理效率。
四、結束語
A公司人工成本管理中遇到的問題在大中型國有企業中普遍存在，A公司拓寬人工成本管理范圍，建立評價體系，并實現人工成本資源分配格局扁平化管理，是一種積極的探索與嘗試，從運行一年的情況來看，也取得了較好的效果。
參考文獻：
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[3]王顯榮.企業如何實施人工成本管理；經營管理者2012年8期
作者簡介：
王雪時（1978-），女，現就職于北京捷越聯合信息咨詢有限公司，勞動經濟學碩士，高級人力資源師；
金鋼（1979-），男，現就職于中國聯通人力資源部，經濟學碩士，高級人力資源師。
（作者單位：1.北京捷越聯合信息咨詢有限公司，北京 100027；2.中國聯通人力資源部，北京 100033）
