【摘要】預(yù)算管理是企業(yè)一項(xiàng)重要的管理工具。本文旨在找出一種創(chuàng)新高效的預(yù)算新模式，以合理利用企業(yè)資源對其經(jīng)營、資本和財(cái)務(wù)等作總體規(guī)劃與統(tǒng)籌安排。這種預(yù)算新模式兼具控制、溝通協(xié)調(diào)及業(yè)績評價(jià)功能。
【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 經(jīng)濟(jì) 經(jīng)營 預(yù)算考評 預(yù)算激勵(lì)
預(yù)算管理是一種重要而有效的管理工具。運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃工具預(yù)演未來，合理配置企業(yè)內(nèi)外部資源，并通過有效的控制系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整和修正，是提高企業(yè)經(jīng)營效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵。
一、企業(yè)預(yù)算管理的前提：預(yù)算模式和目標(biāo)
（一）不同發(fā)展期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點(diǎn)
1. 初創(chuàng)期：以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。企業(yè)在初創(chuàng)期有大量的資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對負(fù)數(shù)，同時(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有不確定性。因此，該時(shí)期的預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以資本預(yù)算為重點(diǎn)，在對項(xiàng)目的可行性和收益性進(jìn)行科學(xué)、詳實(shí)的考察評估后，做出精準(zhǔn)的資本總預(yù)算文件。實(shí)行優(yōu)勝劣汰，好的項(xiàng)目加大投資，不好的項(xiàng)目則適時(shí)節(jié)源或者斷流。
2. 成長期：以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。當(dāng)企業(yè)處于成長期時(shí)，由于產(chǎn)品市場和經(jīng)營政策的多變性，使企業(yè)面臨嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金流不足導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要以市場為依托，營銷過程必定需要大量的資金作為支持，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算能夠最大限度地降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，挖掘潛在市場。處于成長期的企業(yè)銷量會(huì)激增，以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等職能預(yù)算，既保證能夠有效滿足市場需求，同時(shí)降低企業(yè)缺貨風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致的財(cái)物損失。
3. 成熟期：以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。企業(yè)處于成熟期時(shí)，其生產(chǎn)環(huán)境與應(yīng)變能力都有不同程度的改善，產(chǎn)品產(chǎn)量、價(jià)格、市場銷售情況及現(xiàn)金流量等較為穩(wěn)定，但企業(yè)仍然面臨著潛在的壓力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，降低產(chǎn)品成本也日益提上日程。當(dāng)價(jià)格一定時(shí)，成本越低，企業(yè)的獲利就越多，能夠采取的促銷手段也更豐富。所以，建立起完善的成本控制系統(tǒng)，將成本控制上升為該時(shí)期財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理的核心尤為重要。
4. 衰退期：以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。處于衰退期的企業(yè)擁有的市場份額穩(wěn)定，但銷售可能出現(xiàn)負(fù)增長。而且企業(yè)可能存在大量的應(yīng)收賬款，加之潛在投資項(xiàng)目尚未確定，造成自有現(xiàn)金大量閑置。在這一時(shí)期，要求企業(yè)合理利用現(xiàn)金，建立以現(xiàn)金流量為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算管理模式，防止企業(yè)資金積壓滯留或被濫用挪用，監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用是管理的重點(diǎn)。
（二）不同層級的戰(zhàn)略重點(diǎn)決定不同層級的預(yù)算目標(biāo)
1. 經(jīng)濟(jì)增加值。企業(yè)的最高目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值，從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)來看，經(jīng)濟(jì)增加值是其最為恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)定位。它是企業(yè)稅后營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。
2. 投資報(bào)酬率與貢獻(xiàn)毛益。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各分部或子公司的主要目標(biāo)是給予總公司回報(bào)，同時(shí)獲得更多的收益以壯大自己，此時(shí)，準(zhǔn)確預(yù)測投資回報(bào)率和貢獻(xiàn)毛益就顯得非常重要。投資報(bào)酬率是指達(dá)產(chǎn)期正常年度利潤或年均利潤占投資總額的百分比。貢獻(xiàn)毛益，是指銷售收入減去產(chǎn)品的變動(dòng)成本后所剩的可供抵償固定成本并創(chuàng)造利潤的數(shù)額，可按單位產(chǎn)品或產(chǎn)品類別計(jì)算。
二、企業(yè)預(yù)算管理的關(guān)鍵：創(chuàng)新的上下混合預(yù)算模式
筆者以IDC跨國集團(tuán)為例，闡述企業(yè)預(yù)算管理中一種創(chuàng)新的上下混合模式。IDC跨國集團(tuán)是支持性服務(wù)行業(yè)中的一員，目前已在全球超過100個(gè)國家擁有2 000多個(gè)辦事處及實(shí)驗(yàn)室、超過30 000名全職專業(yè)人員、9個(gè)營運(yùn)部門，為全球超過35個(gè)行業(yè)提供各類產(chǎn)品的測試、檢驗(yàn)、認(rèn)證及其他相關(guān)服務(wù)。IDC在它超過43年的發(fā)展過程中，較早地開始了全面預(yù)算管理，并摸索出了一套極具特色的全面預(yù)算管理模式，具體為：集團(tuán)每年進(jìn)行兩次大型預(yù)算，被稱為“3+9”和“9+3”預(yù)算。“3+9”預(yù)算是以1 ~ 3月實(shí)際的數(shù)據(jù)預(yù)測未來9個(gè)月的數(shù)據(jù)；“9+3”預(yù)算是以1 ~ 9月實(shí)際的數(shù)據(jù)預(yù)測未來3個(gè)月的數(shù)據(jù)和明年一年的數(shù)據(jù)，是年度預(yù)算中最為重要的一次預(yù)算。
這種“上下混合”預(yù)算模式的具體實(shí)施步驟為：①每年3月份，各生產(chǎn)部門根據(jù)現(xiàn)有設(shè)備和人員配備情況計(jì)算可能的最大產(chǎn)能；銷售部門根據(jù)市場情況，編制下年度銷售計(jì)劃。然后將產(chǎn)能報(bào)告和銷售計(jì)劃做比較，用最大產(chǎn)能挖掘最大的銷售潛力，依據(jù)銷售計(jì)劃看是否會(huì)超過最大產(chǎn)能，以此計(jì)算出需要增加的人員和設(shè)備等，并為明年做出初步的預(yù)算計(jì)劃上報(bào)區(qū)域營運(yùn)部門。②區(qū)域營運(yùn)部門在接到上交的預(yù)算后，根據(jù)自身的考核指標(biāo)和明年可獲得的投資經(jīng)費(fèi)等，對該報(bào)告做出調(diào)整后上報(bào)全球營運(yùn)部門。③全球營運(yùn)部門接到預(yù)算報(bào)告后，根據(jù)收入和利潤的考核指標(biāo)、最大投資額度和投資力度側(cè)重區(qū)域等，對該報(bào)告做出調(diào)整后上報(bào)IDC全球總部。④總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢對市場的影響后，根據(jù)增長率、投資額度、各營運(yùn)部門的側(cè)重點(diǎn)、分配額度等，制定各分部年度考核指標(biāo)和計(jì)劃資金用量，對報(bào)告進(jìn)行調(diào)整并將該考核指標(biāo)和計(jì)劃資金用量下發(fā)給全球營運(yùn)部門。
值得注意的是，這種“上下混合”的預(yù)算模式，往往需要經(jīng)過兩三個(gè)循環(huán)，以爭取到較低的銷售指標(biāo)和較高的投資額度。而選擇預(yù)算編制方法時(shí)，主要關(guān)注預(yù)算編制本身的成本與效率，必須根據(jù)企業(yè)規(guī)模、管理要求、企業(yè)文化、內(nèi)部控制情況、管理方式、產(chǎn)品生命周期、技術(shù)手段、所處環(huán)境等綜合考慮。
三、企業(yè)預(yù)算管理的核心：預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算調(diào)整
預(yù)算執(zhí)行是整個(gè)預(yù)算管理工作的核心環(huán)節(jié)。筆者把預(yù)算執(zhí)行的整個(gè)過程控制分成外部控制和自我控制兩種。外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責(zé)任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。這其中應(yīng)以自我控制為主。
在“上下混合”的預(yù)算編制模式下，要保證預(yù)算的執(zhí)行，首先要層層簽訂目標(biāo)責(zé)任書，正確劃分權(quán)、責(zé)、利，做到權(quán)力和責(zé)任相匹配，形成三角對等關(guān)系。其次要盡可能地劃分小的核算單位，最好具體到崗位、產(chǎn)品或生產(chǎn)線等，以增加成本核算的準(zhǔn)確性，并盡可能劃分成小的時(shí)間單位，因?yàn)闀r(shí)間單位越大，效率越低。再次要做好預(yù)算信息反饋工作，建立報(bào)告制度，最好以日報(bào)的形式，包括銷售日報(bào)、回款日報(bào)、資金日報(bào)。最后是保證信息溝通順暢。
除了執(zhí)行外，由于預(yù)算管理具有動(dòng)態(tài)性，因此需要根據(jù)實(shí)際不斷進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，企業(yè)需要及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整：
1. 市場需求發(fā)生變化或增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算。三年前IDC集團(tuán)推出新業(yè)務(wù)時(shí)預(yù)測其將能為公司帶來超過42%的利潤。該項(xiàng)業(yè)務(wù)推出半年后，結(jié)果卻和預(yù)期完全相反，就在董事會(huì)抽出資金計(jì)劃下架該項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，卻遭遇市場需求反彈，該項(xiàng)業(yè)務(wù)的人力及技術(shù)等支持跟不上，隨時(shí)面臨客戶流失的可能。IDC集團(tuán)及時(shí)組織財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部以及市場部等修改預(yù)算，增加該項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算資金，重新投入生產(chǎn)設(shè)備和人力資源，使得該項(xiàng)業(yè)務(wù)在保住老客戶的同時(shí)又不斷開發(fā)新客戶。
2. 企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化，應(yīng)相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，并適當(dāng)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)和責(zé)任。當(dāng)具體到公司經(jīng)營發(fā)展時(shí)，預(yù)算只是一個(gè)風(fēng)向標(biāo)，起到引導(dǎo)和輔助的作用，經(jīng)營過程中大量的執(zhí)行、監(jiān)測、評估、反饋等工作才是重點(diǎn)。這就要求各部門在制定預(yù)算時(shí)將預(yù)算與公司的戰(zhàn)略掛鉤，預(yù)算要及時(shí)響應(yīng)企業(yè)內(nèi)部資源的變化并衍生出面向新要求的內(nèi)容來。
3. 外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，在調(diào)整預(yù)算的同時(shí)還要調(diào)整目標(biāo)和責(zé)任。比如由于受日本大地震的影響，IDC在日本的幾家公司難以完成當(dāng)年的全年指標(biāo)。為了保證當(dāng)年整個(gè)亞太地區(qū)的指標(biāo)能夠順利完成，區(qū)域營運(yùn)部門就在當(dāng)年6月份調(diào)整了其他亞太地區(qū)子公司6 ~ 12月的收入指標(biāo)。
四、企業(yè)預(yù)算管理的保障：預(yù)算考評和預(yù)算激勵(lì)
預(yù)算考評包括兩個(gè)層面：一是對整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的考評，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行整體評價(jià)，它是優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)的有效手段；二是對預(yù)算執(zhí)行者的考核和業(yè)績評價(jià)，它是實(shí)現(xiàn)預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施。預(yù)算考評的基本原則包括可控性原則、風(fēng)險(xiǎn)收益對等原則、總體優(yōu)化原則、分級考評原則、公平和公開原則。
構(gòu)建科學(xué)、合理的預(yù)算考評指標(biāo)是預(yù)算考評制度的關(guān)鍵，筆者認(rèn)為，必須做到以下幾點(diǎn)：①考核周期的安排應(yīng)是：總經(jīng)理級（包括副總），屬于高管級，每半年考評一次；經(jīng)理級（包括主管），屬于中層考核，按月或者季度考評；基層主管，按月度考評；基層員工，按日考評。考核以報(bào)表考核為主，對不能按時(shí)完成任務(wù)的單位要深入內(nèi)部進(jìn)行分析并重點(diǎn)跟進(jìn)，人為因素引起的變因要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并杜絕，而對不可控因素則要及時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。②把經(jīng)濟(jì)增加值、回款等納入考核指標(biāo)體系，把對一把手的考核作為考評的重點(diǎn)，考核結(jié)果直接與其任免獎(jiǎng)懲、工資福利等掛鉤。在考評的開展過程中，將預(yù)算管理的內(nèi)容自上而下地分解成脈絡(luò)清晰的崗責(zé)明細(xì)表，通過制衡各領(lǐng)導(dǎo)崗位的職責(zé)與權(quán)力，形成以制排崗、以崗定人、權(quán)責(zé)清晰的全面預(yù)算考評機(jī)制。③以預(yù)算考評結(jié)果為依據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行主體進(jìn)行激勵(lì)。要確立以人為本的管理觀念，建立科學(xué)、合理的激勵(lì)制度并嚴(yán)格執(zhí)行。
主要參考文獻(xiàn)
1. 黃廷政，蒙利，張偉立.預(yù)算管理的若干問題探討.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011；1
2. 鄒毅.論預(yù)算的控制職能.商場現(xiàn)代化，2008；2
【作 者】
黃 電
【作者單位】
（湛江師范學(xué)院商學(xué)院 廣東湛江 524000）
