一、煙草商業企業精細化全面預算管理現狀
煙草行業自2002年實施預算管理以來，進行了一些有益的探索，在嘗試引進了一些先進的理念和手段取得顯著的實效的基礎上，于2009年底制定并印發了《煙草行業全面預算管理辦法和工商企業全面預算管理規程（暫行）》，基本上形成了煙草行業全面預算管理基本框架。這些年來，全面預算管理作為現代企業管理中實現“強化管理”、“標準化管理”、“精細化管理”等不同管理要求的基本方略，已在煙草企業得到了廣泛的運用和發展。作為已經實行母子公司體制改革，理順產權關系的煙草商業企業，從觀念認識到方法措施在實踐中都得以不斷更新和完善，全面預算管理為改制以后的煙草商業企業的發展發揮了重要作用。但在推行預算管理上仍普遍帶有計劃的特色，部分企業對實施全面預算管理的理念還比較模糊，粗線條、軟約束、不閉合、“兩張皮”等問題還普遍存在，全面預算仍然處于粗放式的管理模式。
二、粗放式模式下全面預算管理存在的主要問題
1、預算編制依據不扎實、執行欠“剛性”
在粗放式預算管理下，企業雖然也重視預算編制，但由于預算與業務脫節，依據不扎實、計算不清晰、多數預算都是閉門造車出來的，而在預算的執行過程中，缺乏嚴格的監督制度，執行的隨意性很大，“柔性”有余，“剛性”不足。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性作出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出。造成了“年底突擊花錢”、“不超預算也不低于預算”等怪現象。而且也增加了財務部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企業管理效率。
2、預算職能與實際操作脫離
在粗放式預算管理下，大多數預算審核分析工作都是由預算管理機構人員來承擔，包括預算標準的制定、預算編制的審核、預算執行情況的分析監督等。預算管理機構人員對實際業務操作的了解程度，限制了預算管理的質量。
例如，“車輛燃油費”一般由預算管理機構根據車輛類型核定元/公里標準范圍值，目的是控制降低油耗；實際操作中，預算執行單位在執行過程中可能存在套高不套低的現象，并且會向預算管理機構人員反映各種實際問題，比如某條路的路況非常差，某臺車的車況非常糟糕，他們會告訴你各種不好的預期情況，但不會告訴你如何才能降低油耗。預算管理機構人員與業務操作人員相比，專業知識有差別是必然的，所以可能導致預算管理機構人員不能正確判斷預算內容、標準的合理性，甚至偏離預算目標。
3、預算考核粗放，不能有效與目標結合
粗放式預算管理下，預算考核目標簡單粗放，只關注重要經濟指標（如銷售量、費用總額等），不重視品牌戰略和經營理念；預算考核目標未精確到崗或未與崗位職責緊密銜接，導致員工目光短淺，為追求目標被動執行，喪失了主觀能動性，不能有效地為流程和結構優化提供基礎。
三、對煙草商業精細化企業全面預算管理的理解
1、一個注重
精細化煙草商業全面預算管理注重基于原有預算管理基礎之上的改進、提升和優化，它體現了組織對管理的完美追求，是組織嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹。
2、兩個特征
精細化煙草商業全面預算管理有兩個特征，即精細化煙草商業全面預算管理是永續精進的過程，排斥人治，崇尚規則意識。也就是說，精細化煙草商業全面預算管理不是一場運動，是自上而下的積極引導和自下而上自覺響應的依據程序和制度常態式的管理模式。
3、三個目的
精細化煙草商業全面預算管理目的是整合管理功能、細化業務流程、工作高效率和資源配置高效力。
4、四項原則
（1）注重細節。注重細節就是要關注業務計劃層層落實是否到人，預算編制、執行、考核分析等每個環節是否到位，管控工作是否做到制度化、格式化、程式化，強調執行力。
（2）立足業務。立足業務就是要把業務事項作為精細化煙草商業全面預算管理的基點，業務計劃層層分解到“業務活動”最基層面，使之成為具體的“要做的事”，以此作為預算編制、預算執行、分析考核的基礎和依據。
（3）突出重點。突出重點就是要重點管理好那些耗用成本費用較多的事項和煙草行業重點管控的費用項目。
（4）科學量化。要實現煙草商業全面預算精細化管理，必須建立科學量化的標準和可操作、易執行的作業程序。
四、煙草商業企業的精細化預算管理系列問題的解決方案
1、實現戰略目標的崗位轉化，從而激活細節
企業的經營運轉是團隊協作的結果，凝聚團結是團隊協作的關鍵點，因本位主義等多因素影響要使所有人員都朝著一個方向前進并不容易，所以改善管理體制應先要從職責向導入手，把管理層的目標解析為各崗位可以理解和執行的職責向導很重要。一般企業會將預算指標分解到各部門或崗位，物流車輛需要保證多少貨物的運送，需要多少車輛，多少消耗，是車輛管理崗位比較明確的短期預算指標。而管理層希望能夠優化運輸路線，提高運送質量，減少消耗、降低成本，甚至提高資本性支出的投入產出效率等。所以我們需要把管理層的企業戰略目標期望值翻譯為崗位職責向導，給崗位以明確的指引，有效發揮崗位的主觀能動性。
2、改良預算管理責任體制
現行的預算管理體制是責任單位編，預算管理部門審核、分析并考核，且考核局限于單純的量化預算指標。光靠預算管理部門和少數管理人員的審、管、控是不夠的，而且容易讓預算責任單位與預算管理部門之間形成不和協的拉鋸關系。筆者認為，應改良預算管理責任體制，即與上文中的崗位職責導向相結合，把“權”逐級下放，激活個體活力。以業務事項為主線，將預算責任歸口管理，讓專業部門管理其擅長的工作層層審核，而預算管理部門只負責引導監督、部門聯動和考核疏理。重點加強對群眾性日常管理和日常核算分析，只有執行部門和經辦人才真正了解影響因素和預算問題的癥結，才能及時發現和總結管理過程中存在的問題。必須從崗位責任事項出發，讓全體職員都有管理的愿望和意識，養成關心管理結果的習慣，使每個員工從管理中感受到工作的責任和需要。
3、構建精細化全面預算管理考核獎懲體系
考核與獎懲是預算管理的生命線，是一把雙刃劍，落實好了，才能劃清責任，才能正確引導責任單位的良性循環。在考核指標設計上，要精細化的與工作責任結合，不僅要考核預算目標情況，還應考核預算管理過程，從預算編制情況開始，到月季年度執行情況、差異原因查找、改善措施等，真正發揮預算管理對各部門經營過程和結果的計劃引導作用；不僅要考核短期預算指標，還要考核長期指標，如三五年的崗位職責導向實現情況，發揮對企業長期戰略的支撐作用。
4、增強預算管理與貫標對標管理互相對接的工作
與企業的貫標對標等管理手段互相對接，也是精細化全面預算管理的一項重要內容。一是與質量管理體系貫標相結合。該做的必須寫到，寫到的必須做到，做到的必須有效，有效的必須堅持，堅持的必須控制，控制的必須記錄，記錄的必須分析，分析的必須改進，能夠逐步實現對各環節的過程精細控制。二是與對標貫標工作相結合。要定期修改補充預算標準，不斷完善預算對標工作指標體系、運行體系和考核體系；要注重對標的實效性，在預算管理中，要將對標標桿作為年度預算控制的目標，突出做好各關鍵環節的過程控制工作，突出各環節各崗位側重點。對標時即不能攀高，也不能看齊低標，要注重符合實際情況，注重創新，使之成為實現企業戰略的優良標準。
5、建立完善的信息化預算系統
在既有的精細化全面預算管理組織架構和指標體系的基礎上，應著手構建信息化預算系統。其工作重點是設計、開發一套統一的精細化全面預算管理軟件，一套軟件主要包括六個體系、四個系統。六個體系即：基礎信息庫管理體系、事項庫管理體系、定額標準管理體系、各類業務流程控制體系、科學合理的授權管理體系、與貫標對標、目標管理等管理手段互相對接的管理體系；四個系統即：預算編制系統、預算過程控制系統、預算分析考核系統、資本性支出預算控制系統。統一主要是“三統一”、“一共享”，三統一即統一軟件平臺、統一數據平臺、統一管理平臺；一共享即共享數據資源。
事項庫管理體系中，同時設置相對應的預算項目、會計科目，明確執行責任部門和歸口管理部門，業務事項與預算資目一一對應，“事項庫”財務專業科目報表的自動轉換，實現各項專業語言的共通；明確執行部門和歸口部門，“誰做事、誰編預算”、“誰管理、誰控制”一目了然。
設計定額標準管理體系時，要將定額標準細化到企業歸口部門和企業內部各個層次，同時明確每個定額標準的制定依據，使用表頭的項目展示會計核算科目，設置合理的計算公式，并將那些專業性較強的算指標計算做出相應注解，形成一整套以“事項”為基點、以生產經營和服務等活動為連線、以歸口部門為預算管控單位、以企業內部各個層次為預算責任單位、銜接順暢、閉合無隙的精細的預算定額標準體系。
預算編制、執行、控制、分析系設計方案中，應重點突出“事項”與預算有效捆綁，“事項”與預算歸口管理兩個最根本的管理模式，要充分利用已構建形成的企業以“事項”為基點的五個精細化預算控制的六個體系，按照“事項明確、標準統一、資金渠道清晰、計算式正確”的基本要求，設計“精細化管理指標和以事項為載體的明細預算”自動生成系統；要加強資金支付事前、事中、事后的全過程監控，強化資金支付動態監控功能。
五、總結
煙草商業企業已經對規范化、標準化提出相關要求，精細化全面預算管理將企業管理工作推到了枝梢末節，建立初期和執行過程中必將給員工造成繁瑣的印象，應正確考慮員工的承受難度和強度，適當考慮個性化管理手段并進行補充，工作量要適當，不能一味地追求細化，盡量避免一刀切，充分協調員工之間合作關系，將被動式管理轉換為能動式管理，將精細化思想貫穿于企業發展的始終。
【參考文獻】
[1] 劉志力：東莞移動精細化預算管理模式研究[J].會計之友，2011（6）下.
