企業節約成本的關鍵是要找出最主要的成本動因，也就是“驅動”成本的東西，然后打造度量與動因相關的成本以及量化動因的最佳方法。
在變革的過程中，總是會遇到一些“舉手即可獲得的果實”―也就是無需努力就可收獲豐厚回報的機會。在作業成本法實踐過程中，應該確定并度量公司主要成本動因所帶來的成本，這就是取得成功的捷徑。成本動因也就是“驅動”成本的東西。將成本與動因聯系起來可以使成本信息更加準確、相關性更強，也可更為明確地鼓勵減少或者消除成本的行為。
主要成本動因的成本容易與經常性開支“攪合在一起”。經常性開支里包括所有非直接物料或勞動力成本。它們像花生醬一樣被混在一起，錯誤地歸屬到同類科目中，然后又像花生醬一樣被分攤在產品和顧客頭上，直接勞動力在該過程中發揮的作用就像餐刀一樣。
經常性開支通常大于其所屬的直接勞動力，也大于公司直接物料的成本。它包括了與公司某些最重要成本動因相關的成本。但是如果找不到產生的原因，就很難理解與管理這些成本。舉例來說，經常性開支通常包含以下活動的成本：
•ECO （工程變更單）
•原材料和零部件的采購、接收、測試以及儲存等
•質量、廢棄、重新加工等其他非增值活動
•在制品的搬運與儲存
•設備的組裝和變更
•處理和儲存制成品
•分揀和交付產品與訂單
然而很少有公司知道以下這些成本：ECO 的成本、與企業直接采購貨物相關的“物料經常性開支”、在制品搬運的成本、設備組裝和變更的成本，或者為滿足不同客戶需求（如儲存和完成訂單）的后制造成本。
幸運的是，不一定非要精確度量成本或動因以便從中獲得巨大收益。只要誤差不要太離譜就夠了。關鍵是要找出主要的成本動因，然后設計出度量動因相關成本以及量化動因的最佳方法。
找出主要成本動因
一家市值兩千萬美元的鍛造企業的管理人員清楚地知道，公司運作過程要求進行大量的在制品搬運和儲存工作，但這些活動的成本不會產生價值。這些作業的成本被埋沒在與直接勞動力相關的經常性開支中，這些活動因此與很多其他不相關活動的成本混淆在一起。
在制品搬運和儲存成本大概是125萬美元，搬運的次數是36萬次―大約每次搬運的成本為3.5美元。通過重新梳理流程和活動，公司可以將搬運次數減少近一半，進而節約50萬美元的搬運和儲存成本。這筆錢將在制品庫存變現為大約50萬美元的現金。這樣輕而易舉就可獲得的成功真的不賴啊！
一旦建立了成本與其動因之間的聯系，管理人員就可以清楚了解到產品或顧客的特點、行為與公司總成本之間的關系。其中可能涉及的影響包括：
•量：量大或量小
•定制化程度：標準或是定制化
•零件標準化：核準的或偏好的
•零件目的地：生產零件或已經停產了的產品備件
•分銷成本：直銷或通過渠道分銷
•產品年齡：處于剛上市階段、穩定期還是暮年（與新產品流程不兼容和/或零件和原材料獲取上有困難）
•市場細分：商業、軍用、醫用或核能（不同的市場對產品質量、文案工作、建議、報告、證書、可追溯性等有不同要求）
下面的案例介紹了如何運用適當的成本動因法將成本與流程、產品和顧客關聯起來，并以此向管理層闡述在哪些方面可以節約成本及減少投資：
英特爾的Systems Group。公司的管理顧問安德森博士 (David Anderson)專門負責生產能力、并行工程、按訂單制造、大規模定制，生產線優化和按需精益生產等方面的設計。他主持了零件標準化的工作，最終有五百個“通用”零件是新設計傾向于使用的。與剩下的一萬三千個“核準”零件相比，因其采購量大，這些通用零件大大降低了物料經常性開支。
標準化項目的目的就是鼓勵工程人員多使用通用零件。為了實現這兩個目標，會計部門將物料經常性開支分為兩個層次：一萬三千個“核準”零件有一個價錢，五百個通用零件又是一個價錢，且價格更低。最終，“物料世界”的效率提高了，其應用率也顯著提升。
泰克(Tektronix)便攜式設備部門。為了鼓勵零件通用化并保證物料經常性開支的準確性，泰克制定了與使用量成反比的材料價格。因此使用量大的零件其經常性開支降得很低；相反“使用量小”的則價錢很高。
惠普RND (Roseville Network Division) 。惠普的RND印刷線路板生產線以前只有兩個成本動因：直接人工小時和插件數量。一項特別的調查顯示，軸向插件的成本只相當于DIP插件的三分之一；手動插件是自動化成本的三倍；“可用性低”的零件會產生自身物料成本十倍的額外成本。因此公司確定了以下九個與部門相關的成本動因：軸向插件、徑向插件、 DIP插件、手動插件、測試時間、焊點、單板數、零件數和插槽數。
結論：“會計人員為產品設計和決策發展提供了重要的參考依據。在以前的成本系統中，所有的經常性開支都是直接物料成本的一部分，且讓人很難理解線路板設計的變更為何會改變生產成本。同時，設計人員也沒什么意愿為了高效生產而優化線路板設計。但是通過作業成本法，成本系統直接體現了生產流程，從而使工程人員和生產管理者可以更方便地看到設計的轉變對成本產生的影響。”
摘取低垂果子的方法
我在拙作《作業成本法：為中小企業服務》 (Activity-Based Costing: Making it Work for Small and Mid-Sized Businesses )中，提到了將作業的概念融入企業決策的過程，以及找尋“低垂果子”的方法。但這本書的前提是，必須要確定何種作業的成本需要度量，并確實對其進行度量，度量的準確性則相對上述兩點次之。也就是說，企業有效且智能的成本模型要比將這個模型融入企業日常運作的復雜系統重要的多。
合理的成本模型加上合理地估算所實現的準確性，不亞于使用實際數據進行準確度量的合理模型。也許準確性更高，因為準確度量的實際數據包含了每天和每月的誤差，從而導致計算成本時的誤差。除此之外，利用傳統成本模型計算一個產品的利潤在10.9%，實際上是少算了15%到20%，這與確切知道將有17.25%的誤差分別不大。
在計算產品成本時追求精確是不現實的，并且浪費公司資源。“成本會計制度不會給公司提供精確性保證。所有的產品成本都是一個概數。成本系統包含太多估算和分配，使其不能確保精確性。”
相對于精確度，如能更為關注準確性和相關性，就可以較為容易采取作業成本法（以小寫字母Abc代表），而不是執行“全面的”ABC 系統。只要正確識別企業需要度量的作業，剩下的工作其實就已經勝券在握了。
例如，通過將作業法概念應用于企業運營，公司認為維護零部件庫存的作業成本（即購買量的20%和全部零件庫存的50%）將比支持生產零件的作業成本高很多，而這些生產零件是通過看板下的訂單，并由供應商直接送到生產線上。結果，公司建立了收集“零部件支持”成本的作業中心，以及收集“生產零件支持”成本的作業中心。
在分析了購買、接收、質量控制、應付賬款和工程等支持功能的作業，并且確定每種零件所需的儲存空間之后，公司可以將這些功能的成本合理分攤到零部件支持作業中心和生產零件支持作業中心。另外，經驗表明所需零部件中只有70%能投入使用―剩余的30%在5到7年中最終會被廢棄。這意味著每使用7美元的零部件，就有3美元被浪費掉了―在附加作業成本之前，這種情況將每個零部件使用的成本提高了43%。
關注成本行為的必要因素
企業不用度量每個采購訂單的成本、每個收據的成本，或者每項檢查的成本，也不用執行ABC系統。企業認為了解支持零部件的成本、將這項成本納入智能成本模型，然后進行所需的計算是非常重要的。
如能開發出企業智能成本模型，且該模型中包括了幫助了解企業成本行為的要素，就可以使用電子表格軟件進行所需的計算，從而收獲“低垂的果子”。
除了在電子表格上創建模型，另一種選擇是專為ABC分析所開發的軟件。管理會計研究院ABC研究中引用的八個案例研究都在個人電腦上使用了這樣的軟件包。
執行作業成本法只需一定量的資源即可。在美國注冊管理會計師協會的研究中，有八個運用 ABC 的公司。它們在外請顧問“中度參與”的幫助下，平均2.1個全職工人要花6.5個月才能操作ABC模型。讓顧問“積極參與”的公司則需1.6個全職工人花3個月的時間。
實踐者匯報的結果顯示，執行基本的ABC，“小型商業印刷廠需時最少，要80個小時，而財務和運營記錄很差的大型汽車公司最長，需要500個小時。”
執行了ABC之后，公司開始看到產品成本的真實狀況，結果通常是令人驚訝的。總成本分析通常都會調高大多數產品的生產成本，只調低少數 “值得的”產品的成本。惠普RND在確定了上述九個成本動因后，發現有72%的產品的實際成本要比想象的高―成本調整范圍從稍稍低于之前數據到成倍增加！（【聲明】本文系網絡轉載，內容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權。）
