摘 要：本文針對中國市場石化產品營銷模式的轉變以及意義進行分析和闡述。
關鍵詞：中國市場石化；產品營銷模式轉變；意義
一、中國石油化工產品銷售整體概況
從1998年開始，石油、石化兩大集團重組已經經歷和發展了很多年，這對于股份公司銷售業務而言有著促進性的作用，而且也是一個比較重要的發展時期。在最近幾年中，銷售系統的各級領導班子和廣大干部員工，都以“黃金終端”作為打造中國石油的重要目標和方向，與此同時，將公司的生存與自身掛鉤，當在銷售過程中，點多、線長、面寬的問題是十分常見的，這就需要銷售人員不斷去克服和解決，而且管理的難度也比較大，經營風險也較高，隨著市場的不斷變化，競爭的日益激烈，都會給銷售工作帶來影響，只有所有人員都能夠相互協作，不斷努力，在工作過程中認真負責，才能夠在思想觀念上有所轉變，并且從計劃經濟逐漸向市場經濟進行轉變，與此同時，產品的銷售模式也從分散經營逐漸向集約化、專業化的經營模式進行轉變，營銷隊伍和營銷網絡也逐漸擴大范圍，盈利能力和競爭能力也在此基礎上得到較大程度的進步和發展，在這種情況下，上游油氣和煉化生產企業在今后的發展過程中更為順利，股份公司的整體效益也在這種發展進程中得到了最大程度的提升。
銷售收入和經濟效益的大幅度增長。在2003年的時候，煉油化工兩個板塊已經達到2627億元的銷售額度，與1999年相比較，增長了35.1個百分點，在公司總銷售收入中占有57.8%的比例。成品油銷售業務達到33.75億元的賬面利潤，每噸油就會有56.87元的盈利，分別比較1999年有了218和96個百分點的增長率，在此基礎上，煉油板塊實現了最大化的盈利。化工統銷業務達到2.4億元的賬面盈利，從而使化工板塊實現扭虧為盈。銷售企業固定資產總額已經有290億元的數目，與1999年相比較，形成了3.4倍的增長。銷售業務的競爭能力和盈利能力呈現不斷上升趨勢。
二、中國石化對化工產品銷售體制進行的重組與整合
1.成立中國石化化工銷售分公司，實行統一銷售
2005年5月，中國石化為了能夠在新的市場競爭環境中占有一席之地，并且可以與跨國公司相互競爭，在最恰當的時候對原分散化工銷售體制進行了全面地調整和完善，在此基礎上，成立了集中銷售模式的化工銷售分公司，從而實現了“六個統一”，即營銷策略的統一，市場開拓的統一，物流優化的統一，資源配置的統一，銷售業務的統一，品牌戰略的統一。重組與整合是中國石化應對國際、國內兩個競爭市場而做出的戰略調整，內部整合可以突出主業，避免相互之間的競爭，高效調配資源，減少關聯交易。重組，一方面要理順公司的管理體制，另一方面產業上要符合長遠的發展戰略，包括相互交織的多個層次，除了子公司的整合，也包括專業的整合，管理的整合，以及產業鏈的整合。在銷售領域，通過四大區域銷售公司，集中形成“品牌”統銷，通過中國石化“品牌”為紐帶，將不同子公司生產的產品串起來，這一模式的變革，將更加凸顯中國石化品牌，降低營銷成本，同時又能加快市場反應速度，提高決策能力和效率。
2.加快發展銷售網絡建設，擴大網點覆蓋面
營銷服務網絡的建設，便于進一步完善公司營銷戰略布局，充分發揮網點靠近終端市場的優勢，提高營銷和服務水平。銷售網點通過向上級下采購訂單，落實終端客戶管理，宣傳企業文化，統一管理轄區內倉儲設施、虛擬倉庫，實施到客戶的物流和配送等一系列的直接面向最終客戶的業務活動，可以更方便地面對區域內的中小型終端客戶實施直銷和零售;更好地進行區域市場調研、營銷組合和銷售策略的落實;更快地為區域內的中小型終端客戶執行售前售后服務。
營銷服務網絡的實施要求有強大的信息支持系統，需要通過連續化，系統化，網絡化的計算機情報系統來收集、整理、分析客戶信息，從而做出決策。以ERP、物流信息系統、數據倉庫等內部信息系統為基礎，通過組織再造，整合內部資源，建立適應市場戰略、職能完整、交流暢通、運行高效的組織機構;同時以客戶服務為中心，加強基于客戶互動關系的產品銷售與服務，實行業務流程的重構與再造。對外，通過CRM系統信息，細分客戶，針對不同客戶群體進行市場定位，對同一客戶實現“一攬子”服務，即所有業務聯系統一由客戶經理負責，加速客戶響應；對內，通過CRM，可以建立完整的客戶數據模型，以此擁有一個統一的、清晰的客戶檔案，綜合各個渠道客戶反饋的信息，營銷人員可以準確及時地分析判斷有一定價值或者具有前瞻性的市場信息，并及時將這些信息傳遞給生產、研發部門，為新產品研發提供依據，使新產品開發目標更明確，充分發揮銷售指導生產、研發的作用。同時，營銷人員又可以發布能夠引導市場消費的生產、研發信息，以引導消費并提前獲得訂單或培育潛在市場。
