目前，平衡計分卡在我國越來越多的大中型企業中得到運用和推廣。與傳統的績效評價方法相比，平衡計分卡方法的突出特點在于：它將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的績效評價系統聯系起來，并把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和測評指標，以實現戰略和績效的有機結合。具體而言，平衡計分卡績效評價系統力求在企業的學習和成長、內部流程、客戶及財務四個維度取得平衡，以促進企業短期與長期利益、局部與整體利益的均衡。那么，當傳統的財務指標評價系統受到越來越多的詬病時，為什么平衡計分卡績效評價方法仍保留了財務指標呢?財務指標在其中的四個維度中處于何種地位呢?對于上述問題的回答，將有助于人們更好地理解財務部門在平衡計分卡項目推廣中的角色定位。
一、財務指標與績效評價
以財務指標為主的傳統企業績效評價制度產生于20世紀初期的工業時代。就內部需求而言，規模化生產、多元化經營、分權化管理促使企業對其自身內部經營效率和資本配置情況進行控制和評價；從外部需求來看，投資者、債權人、政府部門等外部利益相關者需要企業有效披露相關信息而了解其創造股東價值的狀況。在內外兩方面需求共同作用下，財務指標固有的可測性強、可比性高、易于實踐等特點使其成為企業績效評價的有效工具。
但在當代激烈的競爭環境和新興的企業管理模式下，傳統的以財務指標為主的企業績效評價飽受爭議，如易導致企業決策的“短視”行為、無法衡量無形資產、缺乏前瞻性和預測性等。Bushman et al.(1996)指出，采用財務指標作為績效評價的標準，很容易導致企業高管人員在財務決策中的“短視”行為，即為了個人利益，而放棄有利于公司長期發展的資本投資，從而損害公司價值；卡普蘭和諾頓(2004)認為，傳統的以財務指標為主的績效衡量制度忽略了無形資產對企業未來發展的貢獻，雖然無形資產不會直接對公司的年度財務目標產生影響，但一旦得以合理利用，其帶來的價值將以乘數形式加倍增長。
相應地，企業需要符合當前時代背景的新型管理工具來執行企業戰略、評價運營狀況并采取有效激勵機制。而平衡計分卡(BSC)正是這樣一種管理工具。它采用了衡量未來績效的驅動因素指標，彌補了僅僅衡量過去業績的財務指標的不足。平衡計分卡的目標和指標來源于企業的愿景和戰略。這些目標從四個方面來考察企業的績效，即：財務、客戶、內部業務流程、學習和成長。作為對傳統績效管理系統的繼承，BSC仍保留了財務方面的指標，原因就在于，財務指標在績效評價中具有以下幾個方面無可替代的獨特優勢：
一是操作便利性。一方面，據以計算財務指標的數據通常是以貨幣形式表現的，因而便于定量分析，而且，財務指標按照公認會計原則計算得出，從而便于理解和比較；另一方面，財務指標數據易于獲得，很多數據可以從企業的財務會計報告中直接或間接獲得，因而總體上也更便于操作。
二是客觀性。財務指標數據基于對企業實際經營績效的客觀評定，因而更能合理地平衡系統內各利益主體之間的矛盾沖突。如Bushman and Smith(2001)指出，盡管財務業績之外的指標日益引起重視，但財務指標在績效評價中仍發揮著不可取代的作用，主要原因在于：一方面，財務業績可以直接引導高管人員的努力程度；另一方面，財務指標可以在一定程度上過濾掉其他評價方法中的噪音，從而保護被評價者的積極性。
三是集中體現企業的最終目標。財務目標能夠集中體現企業的最終目標，即在風險一定的情況下取得最大的投資收益率，為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但從長遠角度看，利潤始終是企業所追求的最終目標。財務指標能夠綜合地體現企業的經營業績，財務績效衡量方法能夠顯示企業的戰略及其實施是否正在為最終財務狀況的改善做出貢獻。
二、財務指標在平衡計分卡績效評價系統中的地位
雖然平衡計分卡的主體思想是在學習和成長、內部流程、客戶及財務四個方面取得平衡，但實際上這四個方面不是孤立存在的，而是相互聯系和相互影響的。而且，它們都是企業戰略因果關系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務結果相關聯。從學習和成長維度到財務維度，它們之間深層次的內在聯系表現為：在企業內部，企業長期盈利水平的提高、企業良好的財務效益、股東價值的增長將更多來源于客戶的滿意程度，而企業只有提高和改善企業內部運作的效率，以更快更好地滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價值，而企業內部運作效率的提升則要以學習與成長為基礎。上述關系如圖1所示。可見，在平衡計分卡績效評價系統中，財務維度處于統領地位。
財務指標作為BSC最主要也是最重要的一個部分，創始人卡普蘭教授和諾頓總裁這樣理解：“我們從最終目標開始，我們要追求什么呢?口口如果你仔細觀察BSC的邏輯關系，所有的箭頭最后指向財務維度”；“財務目標和指標確定了實施公司戰略必須達到的財務業績，同時成為BSC其它三個維度所有指標的最終目標和指標。”由此可見，作為“最終目標”，財務維度的各種指標為另外三個維度指標的選擇奠定基礎。當設計顧客、內部業務流程和學習成長維度的指標時，必須保持這些納入的指標有助于改善財務成果和實施戰略。
如上所述，顧客、內部流程、學習和成長三個維度都會影響財務維度，但其影響發生在不同的時期，并且影響的程度也不一樣。顧客角度指標的改進，一般會影響當期的財務指標，影響程度很低，作用期間最短。而內部業務過程角度不同部分的改進，其對財務指標的影響不一樣，既可以影響短期收益，又可以影響長期收益：其中，運作效率的提高和過程的改進，提高短期的收益；顧客關系的改進會在改進期間帶來收入的增長；學習和成長角度指標的提高，一般在短期內不會對財務指標產生影響，但會提高未來的財務指標，并且影響的時間最長。即企業戰略的最終目標追求公司價值的最大化，也就是長期利潤的最大化。無論企業是否致力于使利潤最大化，經濟的“自然選擇”將確保每一個生存下來的企業個體都表現出與“利潤最大化”相一致的行為。所以，無論在經營過程中如何的“平衡”，為了生存，企業戰略的落腳點最終還是長期財務指標的提高。
另外，從實踐角度看，企業在實施平衡計分卡績效評價方法的運行和操作過程中，也往往從設定好的財務維度的目標出發，分別設定在其他三個維度的目標，并選擇適當評價指標值，考慮所需采取的行動。即四個維度的目標和指標彼此關聯，締結合理因果關系，并以財務目標為最終歸結點。
因此，平衡計分卡是以企業的戰略為基礎。并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度、內部流程、學習和成長的業務指標，來補充說明財務指標，并構成財務指標的趨動因素。這樣，使組織能夠一方面追蹤財務結果，另一方面密切關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，并最終致力于企業的長期財務指標。
三、結論
作為一種基于組織整體戰略性激勵的新型績效評估體系，平衡計分卡是以戰略性激勵為核心，將個人、團隊和整個組織績效貫通考評和整合管理的有效方法，也是現代企業績效考評和戰略管理體系的基石。該方法重視企業的學習與成長能力、關注企業內部效率以及客戶和市場等多個方面，努力在短期行為下保證長期目標不受擠壓，合理分配資源，從而在不斷取得短期成果中促進長遠目標的實現。但這并不意味財務指標變得不再重要。相反，在平衡計分卡這一現代的績效評價方法下，財務指標作用的發揮更加有效、合理，從而既可以避免在傳統績效衡量體系中出現的諸多弊端，又可以有效緩解企業短視行為從而增強企業生命力，并恰當評估企業無形資產從而提升企業核心競爭力。
