引言：近年來，隨著中國特色社會主義市場經濟的不斷發展，對經濟結構的不斷調整和優化逐漸成為一種趨勢。有些企業開始把橫向并購作為做大做強、獲得規模經濟效益和擴大市場份額的手段，形成1+1>2的協同效應，國內部分優秀的企業實行“走出去”戰略，收購國外一些企業。但是，往往由于企業橫向并購后管理控制不科學，而使協同效應無法實現，集團規模優勢無法體現。筆者主要從運營管控模式的選擇和針對運營管控模式在企業橫向并購后的母公司與全資子公司、控股子公司之間的實際應用的角度進行分析問題和解決問題。
��一、企業橫向并購的概念及企業橫向并購后的現狀
橫向并購是指生產同類產品或生產工藝相近的企業之間的并購，實施上是競爭對手之間的合并。橫向并購可以迅速擴大生產規模，節約共同費用，便于提高通用設備的使用效率；便于在更大范圍內實現專業分工協作；便于統一技術標準，加強技術管理和進行技術改造；便于統一銷售產品和統一采購原材料等。
但是企業橫向并購后出現許多這樣的現象：并購后管理控制不科學，并購雙方之間無法實現深度整合，協同效應無法實現，資源不能被統一優化配置、效率低下，集團規模經濟優勢無法體現，有的企業并購后經濟效益變差，甚至逐年下降，并導致并購后運營失敗，使并購方由于并購活動而背上沉重負擔。
��二、運營管控模式的概念及運營管控模式的選擇
運營管控模式是一種集權管理控制模式，主要指的是以企業的業務管理流程為實際運營的主線，對企業實際運營過程所涉及的一切管理屬性、授權、分工、決策、數量以及金額等方面的控制項進行集中式的管理與控制。運營管控模式能夠促使并購之后的企業集團形成一個統一的管理模式，有利于實現并購雙方資源統一優化配置，形成規模經濟效益，能在一定程度上避免由于內部人控制企業損害并購方利益和侵占被并購方普通員工利益的行為，使并購后業務流程得到優化，促進決策的科學化，保障經營數據和信息的及時、一致和真實。
就目前的發展來看，企業在橫向并購之后，為了集中統一配置資源，選擇運營管控模式已經成為橫向并購后并購雙方共同發展的一個非常重要的趨勢。為了加強對橫向并購后對目標子公司的控制、避免內部競爭和發揮規模經濟優勢，母公司經常采用運營管控管理模式。下面對運營管控模式的選擇做具體闡述：
1.從企業類型的角度來看，橫向并購是生產同類產品或生產工藝相近的企業之間的并購，行業關聯度較高，利于發揮規模經濟優勢，且生產型企業的市場信息關聯度較低，便于統一優化配置資源和降低單位產品的生產成本，適合采用運營管控模式。
2.從經營環境的角度來看，當集團所面臨的經營環境的復雜性和動態性程度較低時，母公司可采用充分掌控子公司的經營活動來應對市場環境的變化，為了能夠發揮整體資源共享和取得協同發展效應而采用運營管控模式。
3.從母公司角度來看，主要是在以下情況下選擇運營管控模式：集團總體規模較小，母公司職能人員人數較多，總部規模相對較大，母公司管理能力較強，母公司對子公司管控比較容易，橫向并購后集團要進行區域擴張運營；母子公司之間業務相關性較高，母公司掌握了大量的生產力和生產資料，子公司在技術上或資本上等各方面需要母公司支持；母公司多元化程度較低，業務比較單一，強調母公司價值最大化等情況。筆者認為，母子公司之間的業務相關性較高，是選擇運營管控模式的重要依據。
4.從子公司角度來看，主要是在以下情況下選擇運營管控模式：子公司戰略重要程度比其他子公司高；子公司規模較小，管理成熟度較低，管理能力與經驗不足，市場競爭優勢相對較弱；子公司地理分布較集中（地理分散時也可采用先進的網絡信息技術如VPN技術來實現母公司對子公司的集中管控）；子公司之間的業務相關性較高，甚至是完全相同的業務，而子公司自身能力或資源不足，需要與其他成員共享資源和能力；對子公司的技術要求低，不需要子公司通過不斷的技術創新來加強競爭優勢，其產品工藝已經成熟，子公司不需要做個性化發展；子公司處于發展階段，各方面的運作沒有實現程序化、標準化或程序化、標準化程度不高，需要母公司各方面給予更大的支持等情況。筆者認為，從子公司的角度看，子公司之間的業務相關性較高，是選擇運營管控模式的重要依據，另外，要結合母子公司的綜合情況進行選擇。
5.從戰略發展角度來看，集團實行業務一體化戰略，而子公司涉及的業務是集團主業或戰略重點產業，符合集團未來發展戰略和未來發展方向時，需要母公司對子公司的運營實施專業化的深度管控，一般選擇集權管控的運營管控模式。
6.從領導人偏好角度來看，母公司領導人偏好于集權管控時采用運營管控模式。
��三、運營管控模式的實際運用
?。ㄒ唬┻\用運營管控模式的治理結構基礎、法律基礎、管理基礎和組織基礎
1.《公司法》下的治理結構基礎
母公司能夠完全控制子公司的股東會、董事會，并能對派出子公司發展所需要的具有實業經營管理經驗的高級管理人員，使母公司能控制并購后的子公司，確保子公司能獨立完成生產任務。
2.《公司章程》下的法律基礎
母公司決定子公司的公司章程的設計，在公司章程的特別條款里約定子公司的全部或部分管理職能由母公司職能部門直接管控。
3.《委托管理協議》下的法律基礎
母子公司之間簽訂委托管理協議（子公司董事會委托母公司代行子公司董事會的管理職權），協議中約定子公司的全部或部分管理職能交由母公司職能部門集中管控。
4.管理基礎
企業橫向并購后母子公司之間進行技術和業務整合，實現強強聯合，發揮各自優勢，在同一技術和業務方向上，并購方弱勢的部分劃歸到被并購方；而被并購方弱勢的部分劃歸到并購方，這樣既避免內部競爭，又能發揮整體優勢和規模效應。
5.組織基礎
母公司可通過原有的職能部門或設置新職能部門，并配置專業人才來行使集中管控的權利；或者在原職能部門的基礎上通過矩陣式組織結構由母子公司共同建立專門管理中心，專門管理中心人員接受雙重領導，一是接受原職能部門負責人的領導，二是接受專門管理中心負責人的領導，并提高承擔集中管控職能組織人員的職務級別和待遇水平，以提高該組織成員工作的積極性和主動性。
?。ǘ┻\營管控模式的主要手段和方法
1.統一戰略管理
戰略管理權集中在母公司，子公司執行母公司針對子公司制定的戰略計劃，子公司對戰略執行的結果負責。當然，如果橫向并購的目的是非商業目的，比如情感整合目的或者是政治整合目的，則另當別論。
2.實行全面預算管控和統一內部控制體系
統一進行預算編制，母公司對子公司的預算擁有最終批準和決定權。全面預算包括業務預算、財務預算、資金收支預算、籌資預算等。在預算編制過程中，母子公司之間一般需要經過“幾上幾下”的討價還價過程和逐級分解的過程。全面預算要以資金為主要管控對象，所以要特別重視資金收支預算編制和審批。先要建立集團資金集中管理系統，納入資金集中管理的各單位要按資金收支預算管理，把資金收支預算作為各成員單位上存資金與申請使用資金的依據，集團資金管理中心在業務處理過程中自動對業務數據與預算數據進行比較，并實時生成預算執行報表，對于超出預算而又確實需要支付的款項，必須經過調整預算額度的程序解決，否則不予支付。全面預算管理系統還要與集中式會計核算系統對接起來，對預算數據與會計核算數據進行統一管理，及時進行差異分析，以便能及時發現管理中存在的問題。母公司親自執行子公司內部控制體系建設，子公司參與并執行。
3.統一財務管理
?。?）統一財務會計組織和財務會計人員：財務人員可全部由母公司統一配置，并集中統一辦公，子公司的財務負責人由總公司委派，或者以母子公司之間的委托管理協議等形式將子公司的財務管理權交由母公司財務部門統一管理；（2）統一財務管理制度和財務決策：母公司統一制定集團內的財務、會計制度，財務決策權集中在母公司；（3）統一會計核算體系：統一會計核算政策，通過建立統一的基礎數據（比如統一的會計科目體系、統一的客商分類及名稱等）實現全集團的“一套賬”會計核算，集團可以查詢或管理到納入統一核算體系的所有子公司的核算會計數據，下屬單位對統一的基礎數據編碼體系不能修改而只能使用或細化，細化時必須向母公司相應管理部門匯報或備案。母公司可設立抵消公司，各子公司可以實現關聯交易的自動確認，在抵消公司自動生成抵消憑證，實現合并底稿的自動生成，從而實時生成全集團的合并報表，為集團財務專家進行財務分析及時提供準確的數據，便于集團領導實時掌握整個集團的真實財務狀況，便于集團管理層進行經營決策，也便于作出對子公司是否進行審計、調查的決定；（4）資金集中管理：母公司成立資金管理中心，統一審批各子公司銀行賬戶的建立，并對應開設資金匯集賬戶，參照銀行存款的管理模式，對從各成員單位超過限額而上收的存量資金進行統一管理，分戶核算，并對上存資金實行有償集中、有償使用原則。資金上存后，不改變資金的所有權、使用權，但要根據資金收支預算進行支付。上存資金及其所產生的收益歸對應的各單位，而集團資金管理中心對上存資金進行整體運作后產生的收益，則在年末按各單位的上存比例進行分配。集團規模大，子公司比較多時可成立財務公司，以獨立法人的形式實現對各成員單位的資金的集中統一管控。
統一人力資源管理：母公司對子公司實行人力資源一體化管控，統一人力資源部門組織和人力資源管理人員，人事決策權集中在母公司，母公司制定統一的人力資源管理制度，實行統一進行人力資源規劃、統一人事任命、統一薪酬體系框架（跨地區企業橫向并購時的薪酬體系需要適當結合當地的特點）、統一招聘和培訓、統一的職工信息管理等，子公司人力資源管理人員主要職責以維護所在公司的人力資源信息系統和做好子公司的員工服務為主。
統一進行信息化建設：母公司根據集團發展戰略前瞻性地統一推動信息化建設，母公司統一確定各種信息管理軟件的選擇、開發和使用，并不斷優化各信息管理系統，保證信息管理系統快速、正常運行，增加集中管控后運營的效率。子公司無權自主選擇信息管理軟件，而是在集團統一的基礎數據上配合進行信息化建設，對于集團確定的統一的基礎數據子公司只有使用權、細化權，沒有修改權，從而實現從最高層的指標向下查詢，逐級穿透，直到查詢到最基層單位的原始數據，以便于最高層的經營決策和對子公司的監管。
集中統一采購：統一建立庫存、供應商信息系統，實現集中采購與庫存系統的聯動。通過集中采購，實現集團內采購業務一體化，并通過采購業務報表，實現母公司對整個采購業務的逐級分析，便于降低整體采購成本和及時發行采購過程中存在的問題。
集中統一銷售：統一建立庫存、客戶信息系統，實現集中銷售與庫存系統的聯動。通過集中銷售，實現集團內銷售業務一體化，并通過銷售業務報表，實現集團對整個銷售業務的逐級分析，便于及時發行銷售過程中出現的問題。
統一進行文化體系建設：母公司統一建設本部和各子公司企業文化體系，子公司參與、配合，并購方通過對被并購方員工物質利益的不斷滿足和搭建文化交流平臺等方法，并統一組織實施文化交流活動，形成真心實意相互合作的融洽的良好氛圍，逐漸消除文化的差異，最終實現文化的統一。
