一、房地產企業投資經營預算管理特點
房地產是特殊行業，與政策和經濟形勢有非常密切的關系。在投資經營預算的整個管理過程中，必須準確把握這些特征，才能做出正確的管理決策。
(一)投資經營預算是房地產企業持久發展的保障
房地產開發企業的每一個項目投入的資金都比較多, 利益關系復雜，影響較大，甚至關系國計民生。而且建設周期長, 必然承擔更多的市場風險。所以在做房地產企業的投資經營預算時考慮的東西更全面，不僅涉及傳統預算內容，更重要的是涉及項目預算，對各個開發項目進行科學的分析與市場定位，按照投資與成本費用進行準確估算,保證項目預算的前瞻性，密切關注行業政策動向等宏觀經濟影響，充分考慮即將制定的投資經營預算方案對公司當前和未來產生的微觀影響，從而為企業籌集建設資金提供科學合理的依據，也為企業規避市場經營風險和財務風險，為企業的長期發展保駕護航。
(二)投資經營預算管理難度大
房地產企業在規劃投資經營預算時，不僅考慮的因素比一般企業多，項目工程復雜，而且出現的問題也比較棘手。最典型的就是兩大矛盾和差異的處理。一是工程項目剛性支出與軟性收入的矛盾。與工業企業“以銷定產”和商業企業“根據市場組織貨源”的經營策略不同，房地產企業在經營過程中無法實現收入與支出的同步與協調。因為工程項目工期長、資金規模大，一旦合作多方確定開發項目后，按照合同一般必須隨工程進度支付工程款，以保證工程項目的順利進行，支出呈現出明顯的剛性。但經營收入卻不能保證，分期付款、長期借貸是房地產經營項目收款的主要方式。因此收入的軟性特征與支出的剛性就會出現很多矛盾，在成本費用與收入的匹配上也存在很多特殊問題需要處理，能否既保證企業定期收到經營收入，又可以保證前期工程項目的開發支出是投資經營預算必須考慮的重要方面。二是利潤表體現的經營利潤與企業實際控制的現金流之間存在矛盾與差異。為順利實現銷售業務，一般房地產企業采取預售方式，與購買者達成雙方互利的協議。之后房地產企業再根據收入確認原則，待開發產品竣工驗收并與客戶辦理移交手續后，可確認該部分房產的銷售收入。但問題是，因為房地產開發周期長，會計核算期間與項目開發周期一般都無法達到一致，這樣當期利潤表體現的利潤與企業實際現金流量就會有差異，雖然這屬于可以解決的時間性差異，但是利潤表與現金流量表所反應的不同的企業經營現狀，將不利于經營管理者做出正確的經營決策，也無法明確
的顯示企業當前的實力，增加了管理難度。
二、房地產企業在規劃投資經營預算時存在的問題
當前我國很多房地產企業都將精力集中于項目開發與后期的銷售，對除開發與銷售之外的管理支撐工作關注不多。對與企業經營成效關系密切的投資經營預算更采取的態度是可有可無，導致很多企業都時刻面臨預算缺失帶來的經營風險危機。
(一)對投資經營預算管理的重要性認識不足
很多房地產企業財務預算管理定位都不準確，忙于市場開拓和營銷，將預算管理的考核結果直接與開發成本費用的節約或超支掛鉤，任何獎懲與該指標結合，雖然做到了縮小開支、節約資金，但是目光短淺、缺乏科學的價值管理和系統的財務管理觀念。無法為企業持久發展提供前瞻性的建議與策略。在機構設置和人員安排上，也未顯示出投資經營預算管理的重要性，僅安排財務部門負責該部分管理工作，其它銷售、研發等相關部門很少直接參與預算編制工作，缺乏信息共享與統籌全局思路指導下的預算往往缺乏可操作性，對企業的經營與發展沒有實質性的積極作用。
(二)投資預算管理缺乏戰略性眼光
很多房地產企業也意識到應該借助投資經營預算提高經營決策的科學性和企業的市場競爭力，但是制定的投資經營預算與企業的戰略目標嚴重脫節。尤其是投資預算，倉促地確定開發項目后就急于籌措資金已滿足項目開發需求。預算管理不夠系統和全面，漏洞較多。而且偏向于重年度預算，輕項目預算。當工程開展后，對市場條件變化引起的宏微觀影響可能僅由決策層做出直接的調整計劃，而未結合企業的預算方案進行修訂，視野比較狹窄，而且方案的實效性也將喪失。在年度決算時，當初制定的預算方案已經與實際經營情況嚴重脫離。長此以往，給企業帶來錯誤的管理思想導向，越來越放棄投資經營預算的編制，對整個企業的發展是極不利的。
(三)缺乏完善的預算管理機制，預算方案編制不科學
房地產行業有極其特殊的行業性，出于成本-利益匹配的考慮，其項目工程一般會采用出包方式經營。在此需要由承包單位出具項目預算。這種項目預算涉及的企業主體較多，屬于典型的跨企業預算編制，在信息匯總整合、預算編制、預算執行與考核方面存在諸多不便。而且很多實行出包方式經營項目的企業自身的預算管理就是不規范的，整個操作流程缺乏系統的規范文件，編制的方法也比較落后，未充分收集到預算數據之后就急于估計下期財務數據，預算方案的科學性不足。在處理跨企業項目預算時更是松散型的，上出包方與承包方之間缺乏緊密的聯系和實質性信息數據交流，預算編制更多的是按比例推算和主觀估計，證據較匱乏，編制出的預算方案很難充分發揮預算管理的作用。
(四)預算管理執行缺乏有效的監督與激勵機制
有些企業做到了對預算編制的高度重視，成立了專職的預算職能部門進行預算編制。但同時給予預算方案過多的權威性，不允許中途有任何的經營背離，
而且一旦制定只允許調整企業經營策略而不是根據實際情況的改變調整預算方案，這種本末倒置的管理思路同樣無法發揮預算管理的作用。此外，很多房地產開發企業存在的普遍問題是未建立預算執行的監督與激勵機制。預算方案的執行沒有及時地進行考核與評價，無論是預算方案中值得進一步繼承的效率環節還是有待繼續修正的缺陷都不能及時發現，預算方案沒有靈活性與適應性，效果大減。
三、房地產企業投資經營預算編制的具體操作
(一)樹立正確的投資經營預算管理理念
房地產企業的管理者首先應形成正確的認識，領悟投資經營預算管理的重要性，確定預算管理的目標導向，提升自己的領導能力帶領企業進行科學的預算管理。其次，在組織機構的建設上，必須保證分配有勝任能力的員工在該預算管理崗位上，并建立房地產企業全面預算管理三級組織機構，借助董事會的權威性提高預算管理的嚴肅性，由全面預算管理委員會下達具體的管理要求和預算標準，預算管理辦公室則負責執行與考核。保證預算管理的實質性開展。
(二)建立完整的投資經營預算程序，采用科學的編制方法
房地產企業應該借鑒和學習其他企業在投資經營預算中的先進管理經驗，結合企業自身的發展戰略要求和項目特點制定恰當的投資經營預算管理流程。從預算方案編制的前期的市場調研與數據收集，到項目開發過程中的實行監控、立項銷售的績效考核都是需要規范的重點環節。而且房地產企業也應該選擇適合企業特點和需要的預算管理模式。投資預算需要以投資為起點，重點是現金流預算管理，相關的考慮因素就應該結合與現金流有關的數據來源。而經營預算則是以銷售為起點，需要以目標利潤的實現為宗旨，控制成本等各項影響因素。所以企業需要對癥下藥，選擇恰當的編制方法編制科學的預算方案?？梢圆扇L動預算的測算方法，設計和建立多層次的表格體系，用于滿足不同開發項目、不同層次預算編制要求。并保持投資經營預算的連續性和動態性，根據預算執行的考核及時反映資本市場的變動，不斷地調整和更新預算方案，幫助管理者對未來的生產經營活動做出周詳的計劃，贏得市場競爭優勢。
(三)健全房地產全面預算考核體系，強化預算管理
在房地產企業管理中，鑒于開發項目的特殊性，無論是投資還是經營，決策的正確性與政策執行力度都直接影響企業的利潤。所以企業不能止步于投資經營預算方案的編制與規劃，對預算執行的監督與考核同樣是必須的管理工作。本文認為在考核預算指標執行情況時，可以采用關鍵業績指標等方法，針對不同的管理和運營部門制定不同的指標權重體系，客觀、恰當地評價各部門工作，以期對后期的工作給予正確的修正意見，保證企業的投資經營目標順利實現。
