財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，它是企業在預測和決策的基礎上，圍繞戰略規劃，對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監督的活動。
一、財務預算的分類與編制方法
對于一個企業來說，編制預算的方法與模式有很多，包括以生產為起點、以銷售為起點、以利潤（或投資人權益）為起點的財務預算模式。大多數企業以銷售為起點進行預算編制。預算種類包括固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算等。
固定預算是一種靜態預算。根據未來固定不變的業務水平，不考慮預算期內生產活動可能發生的變動而編制的一種預算。采用此類預算的基本是非盈利單位。
與之相對的是彈性預算。是把所有的成本劃分為變動成本與固定成本兩大部分。變動成本根據業務量來控制，固定成本則按總量來確定。有時會在成本中遇到半變動成本和半固定成本。面對這種情況通常是把其再次分為固定和變動成本，然后進行預算。
零基預算曾在美國風行一時，它不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，以所有的預算支出為零作為出發點，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。這種方法避免了歷史數據對本次預算造成的影響，更能體現創新、節約、合理。
滾動預算又稱永續預算，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。這種方法對于外部環境是有所要求的，如果企業一年定一次計劃，確定一次采購總量，那么用滾動預算法也是較為不妥的。
概率預算是不確定預算，是根據客觀條件對預算期內不確定的各預算構成變量的變動范圍及出現的概率做出近似的估計，再通過加權平均計算有關變量在預期內的期望值的一種預算編制方法。
二、編制與執行財務預算存在的問題
(一)企業信息出現偏差，導致預算依據脫離實際
財務預算是通過最高權力機構討論通過的，財務預算的編制以企業所掌握的一系列指標數據作為信息依據進行測算編制，這些信息如果出現偏差，企業的預算則會脫離實際。例如在彈性預算中，企業在上一年的銷售中，收入計量與實際存在偏差，那么以此推算出的第二年銷售預算必定與實際發展差異較大，由此就會失去財務預算的指導性。在零基預算中，因為一切都是推倒重來，所以企業信息尤為重要。如果存在欺瞞上報，夸大支出，那么預算就失去了實際的節約高效的作用。一些企業折舊計提的不及時，或違規大額計提折舊，沒有合理計提減值準備，沒有參照公允價值進行調整，這些都會使得企業資產計量不準確，從而導致預算的不合理。
(二)預算執行缺乏有效的考核機制，未能按預算執行，無法實現預算結果
對于一個現實可行的財務預算，執行過程尤為重要。有的企業是規章制度不健全，無章可循，或者企業人員執行能力較差，即便有了健全的規章制度，也有章不循，這往往會導致財務預算不能按期實現預計結果。企業對于預算的執行如果掌控不靈，可能會出現“管則死，放則亂”的情況。沒有有效的預算執行考核機制，預算執行總是打了折扣，這樣既影響了預算是否合理的判斷，也對今后的預算失去了應有的指導性。
(三)缺乏預算執行反饋，靜態預算與企業面臨的動態環境相背離
一個合理的企業預算，一定是彈性與剛性相結合。但目前尚存在企業預算過死，無法與其面臨的動態壞境相適應的問題。企業在編制預算時，不能預料到所有的變化與波動，在預算中，面對一些波動，不能及時給與反饋，從而做出調整，于是導致預算與企業實際面臨的動態環境越來越遠，失去了合理性與可行性。
(四)彈性預算的空間過大，執行中缺乏指導性與激勵性
預算有彈性是必要的，但是有時彈性過大，在執行過程中，毫無懸念，那么這個預算也是沒有意義的，它會缺乏指導性，對執行者來說沒有很強的約束性，于是可能會出現，一個預算期即將結束時，企業發現預算綽綽有余，突擊花錢的現象。造成這種浪費的原因與預算空間過大，缺乏約束性不無相關。
三、對預算管理的一點建議
(一)做好充足的前期準備，注重資料的準確性與完備性。
財務預算不能憑空想象，需要以現實的經營狀況和市場形勢作為背景資料支撐，這就需要企業在編制預算之前能夠搜集儲備足夠的相關資料。這些資料要做到真實、可靠，要杜絕為粉飾過去的經營不足而刻意修改，預算編制人員要對目前市場狀況與企業經營情況有一個客觀的認識。在預算編制過程中，預算編制部門要與執行部門溝通順暢， 防止信息斷流。公司的決策者要順應市場的要求，準確把握公司在整個經濟環境中的地位，詳細了解企業的戰略規劃，然后由預算編制部門將信息傳達給執行部門，加強溝通，信息直達。這是財務預算可行性的基礎。在編制本部門財務預算時，財務部門要積極協調、控制各部門，做好財務預算的編制、審查、匯總、上報、反饋、分析等具體工作，保證企業全面財務預算的實現。
(二)企業人員對預算執行要給與足夠重視，建立責任機制
企業要營造重視預算管理，重視預算執行的環境。注重人力資源的管理，提高執行人員的素質，建立一套完整的責任體系，執行過程有嚴格的監督機制，反饋機制，提高執行人員的原則性，靈活性，禁止暗箱操作。一個完整的預算要分為各個層次，各個部分，每一部分都需要由企業人員去執行，預算的完成程度跟他們直接相關。這要求企業一方面要宣傳預算執行的重要性，另一方面要建立完善的責任機制，績效考核機制，責權利相結合。反饋信息要暢通，信息傳達要及時，監督控制預算部門也要獲得相對應的信息，防止對執行部門的失控，要對實際情況中的變動差異因素有所了解。邊執行，邊監督，邊反饋，邊記錄，每一步要記錄清晰，出現偏差要找到原因，預算外項目要實行審批制，對于預算外項目的審批要嚴謹合理，不能隨意增減，規章制度要具有約束力，不能形同虛設。公平、公正的績效考評是員工對制度執行的有力保證。這為員工的預算執行提供基礎，同時明晰的執行記錄也為下一期預算調整提供資料與依據。
(三)堅持效益優先，控制財務風險，實行全面預算管理
全面預算管理是指企業對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析、協調、控制預算的執行，即圍繞企業的戰略目標，對銷售收入、成本、費用、資金等各方面進行分析、預測和決策，從而有計劃地、高效協調地開展企業的所有經營活動。財務風險是一種微觀經濟風險，是企業財務成果偏離預期成果的可能性。財務成果是表現在企業的盈利及財務狀況上。企業要以全面預算管理作為實現企業戰略目標與各級預算責任主體執行力之間的橋梁，堅持效益優先、積極穩健和權責對等的原則，將戰略規劃的具體化、數量化作為年度經營計劃和預算目標，逐層級分解落實，確立各級預算責任主體行為目標，確保以收定支，圍繞經營戰略實施，加強財務風險控制，確保預算切實可行，達到全員聚焦的目的。
(四)建立完善的預算考核評價體系
全面預算管理是指全員、全過程、全方位的系統管理，由預算編制、預算執行、預算結果檢查、預算修正、績效考核五個階段構成。預算考核是全面預算管理的一部分，是指企業對預算目標完成情況的考核及其預算管理各環節工作質量的評價。預算考核評價是全面預算管理的生命線。沒有考核，則無從管理。成本中心的評價考核指標可用預算成本差異額和預算成本差異率來評價。利潤中心的評價考核指標可按總目標要求達到的平均資金利潤率來衡量各責任單位目標利潤制定的合理性。為了滿足對企業集團內部的生產經營管理的需要，加強業績考核，為未來生產經營做出決策，企業還需要編制內部業績報告。 其組成內容包括責任目標或預算及實際執行情況和產生的差異，以及對重大差異作進一步的定量分析和定性分析。其中定量分析主要確定差異的發生程度，定性分析主要是分析其產生的原固確定其正常與否，并確定責任，評價其工作業績。考核評價結果也為下一期的預算編制提供了基礎資料與依據。
