醫院職能科室工作人員不同于業務科室人員，他們基本上屬于醫院核心業務流程以外的輔助流程，工作性質主要為支持、服務兩項基本職能，其工作特點有：職責范圍廣，工作難以量化；臨時性工作任務多；行政部門內部存在著大量臨時性的團隊合作工作；人員構成復雜，綜合協調難度大；信息技術要求服務手段不斷更新等五方面。績效考核的目的是通過設計一套完善的、可行的、便于操作的績效考核方法來評定和測量員工工作行為與工作效果。通過考核對行政職能科室和員工的工作質量、數量、效益等進行科學的評估，為薪酬決策提供依據；通過績效評價實現醫院管理者與員工之間的有效溝通，發現和了解員工和科室的工作優勢與工作缺陷，通過反饋、溝通，固化原有的優勢，糾正工作中的偏差，提升科室和個人的工作能力，最終實現科室和醫院的整體能力的提升。
一、醫院行政職能科室考核中存在的問題
國內醫院的考核管理起步較晚，50年代計劃經濟時期，人事考核的實質是“組織（干部）考核”，人事考核的基本內涵是“干部的選擇與培養，以及為選拔培養干部提供依據”。從70年代末起，人事考核的基本內涵轉為“按照崗位責任制，對職工的工作結果，包括指標完成情況、責任和義務承擔情況進行考核，為工資和獎金的發放提供依據”，這是一種按承包經營制方式建立起來的人事考核職能。這樣的考核方法導致了一些弊端的存在：（1）考核結果只反映上級一個人的意見，員工會認為考核的結果不公平；（2）單一的上級評價過于主觀，預測效度不理想，因為一旦上級對員工形成某種固定的印象，這個印象會左右其對員工行為的歸因和評價；（3）考核過程往往導致員工的抵觸情緒，不能起到激勵員工的作用，更可能造成考核雙方都不愿意進行考核。
二、360度反饋評價體系
360度反饋評價體系：又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
360度反饋評價體系打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象，可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標）。
360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
隨著組織中團隊合作工作形式的廣泛運用，傳統的績效考核理念早已不適應現行組織結構下成員個人業績的評定。醫院績效管理應是一個完整的系統，即考與評的結合，它包括設計計劃、績效考核、績效評價、績效改進過程，是一個PDCA的循環形式。
三、行政職能科室績效考核對策及建議
考核是績效管理的關鍵，行政職能科室的職責范圍各不相同，且存在交叉性；另外，行政職能科室的工作很大一部分都是過程性的，很難在短期內對結果進行考核，所以，我們必須針對醫院行政職能科室的特點，制定一套科學的考核體系：
1.基于醫院行政職能科室情況設計考核內容。醫院的行政職能科室存在各類人員，他們分別承擔著不同的職務工作，具有不同的職務職能方面的等級，等級不同，則考核的要求也不同，所以，考核必須“分層”進行。能力考核、成績考核和態度考核必須對應于“職務職能”上的等級和類別，對不同層次不同類別的人員來說，考核的側重點是不同的，也就是對他們所需要的能力和態度要求不同，因而，在設計考核表時，需從實際出發，確定不同職務擔當者的“考核內容”及“考核要素”。
2.考核步驟：第一步，成立考核小組。組長可由分管院長，人事科、黨辦、院辦、紀檢、監察科等科室第一負責人組成，各行政職能科室負責人為本科室考核工作第一責任人。
第二步，確定考核時間。可設立行政職能科室中層考核為年度考核，行政職能科室工作人員一般為月度考核，業務科室對行政職能科室考核為季度考核，考核時間為每年年底最后一個星期，五個工作日完成，統計資料于次月初完成。
第三步，建立考核方法。針對不同層次人群和工作組，設立以不同內容為重點的考核。（1）行政職能科室中層每年底接受主管院級領導及醫院考核小組考核，考核可實行百分制，主管院級領導考核及醫院考核小組考核各占40%、60%。主管院級領導考核可根據分管科室平常工作給分，醫院考核小組考核科室負責人的管理工作、遵紀守法、服務、工作目標任務等內容，可以采用發放問卷走訪調查方法。（2）考核行政職能科室一般工作人員，可采用每月自評并接受科室負責人考核的方法。主要考核思想品質和職業道德、服務態度、勞動紀律、工作業績等情況，所扣分數直接與當事人的獎金掛鉤兌現，由科室負責人進行客觀公正又具有說服力的多形式二次分配，以起到獎勤罰懶、獎優罰劣的目的。員工自我評價可以讓管理者更加清楚地了解員工真實的想法，當上級考評和員工自評差異過大時，需要引起注意。（3）考核全科室。行政職能科室每季度接受業務科室考核，主要考核職能科室環境衛生及科室人員電話語言、待客語言、著裝、勞動紀律、辦事效率、滿意度等情況，所扣分數直接與科室獎金掛鉤兌現，行政職能科室滿意度測評由臨床和醫技業務科室參加，由各業務科室隨機抽選人員進行客觀公正考核。
第四步，注重考核面談的安排。
（1）行政職能科室中層考核面談在考核結果明確后一周進行，辦、院組織安排考核面談并記錄面談結果備案，被考核人的個人考核資料對其本人公開。
（2）普通員工的考核面談形式為各科室的月度科務會，由科室負責人公布本部門的各位員工的考核結果，并進行考核溝通。面談記錄在科務會結束后五個工作日內上交人事科備案。
（3）科室考核，每季度一次。在整個考評工作中，面談處在一個很重要的地位。首先，面談是一個主管和下屬的很好的溝通的機會。其次，可以共同探討在上一個考核年度中工作的成功和不足之處以及設定科室與個人未來的發展規劃和目標。所以有必要對面談作出進一步的規定。這些規定可以包括：面談的目的，面談的方式，面談的時間和地點安排，面談內容的整理以及如何做好面談的記錄。
第五步，制訂改進計劃。按照PDCA工作方法的要求，如果沒有改進的計劃那我們的管理工作就沒有形成一個閉環，也就不能算是完成。在完成了考核工作前幾個階段的工作后，單位有了考核結果，接下來就需要制訂一個改進計劃，并且對改進計劃的實施要由相關的部門進行監督。
四、結論
沒有一種事物是十全十美的，360度績效考核法是西方社會在一定歷史時期和文化背景下的產物，它對特定的文化和社會環境能夠產生影響。雖然這種方法已被很多企業成功應用，但也有一些企業收效甚微，作為一種人力資源開發與管理的方法它確實具有很多優點，同時，也存在不足。要想使它在衛生行業有效實施作用，我們必須客觀分析，并由此思考出有效的方法減少消極影響。
