一、研究背景、研究方法及思路
（一）研究背景
2010年開始，基于國內外經濟形勢的變化，我國的貨幣政策從“適度寬松”轉向“穩健”，而“十二五”期間，電網投資仍將保持較高的增長水平，資產負債率也將持續攀升，公司的融資壓力和融資難度較大，融資成本也將隨之升高，因此，挖掘內部資金潛力是破解融資難題的重要途徑之一。
在此背景下，廣東電網必須進一步加強資金集中管理，通過資金集中管理實現對企業資金的有效管理和控制，從而充分利用和發揮企業的整體資源優勢，達到優化資金收支結構、降低資金成本、防范經營風險、增強企業盈利能力的目的，實現電網企業長期可持續性發展。
（二）研究的方法和思路
本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方電網資金集中管理要求解讀，為廣東電網資金集中模式選擇指明方向和要求；第二步，資金集中支付的理論研究，為廣東電網資金集中支付模式的選擇奠定理論基礎；第三步，資金集中支付案例研究，為廣東電網資金集中支付模式的選擇帶來同行業的先進經驗；第四步，廣東電網公司資金集中管理現狀調研，為具體模式的選擇奠定實踐基礎；第五步，資金集中支付管理模式建議，為廣東電網資金集中支付選擇合適的模式；第六步，資金集中支付建設路徑規劃。
二、資金集中支付模式研究
（一）南方電網資金集中管理要求解讀
南方電網財務管理職能戰略中，將資金集中管理作為財務管理職能的戰略重點之一，基本思路是“通過收入按日歸集、支出計劃管控、資金融通調劑、融資統籌管控，構建‘高度集中、分層管理、全面監控、安全高效’的資金收支兩條線管理模式。”發展要點之一為實行資金集中支付。要求“推廣財務公司延伸結算，建設資金集中支付平臺，按照先試點、再全面推廣的原則，逐步推廣資金集中支付。”不僅明確提出要推廣資金集中支付，而且要求采用財務公司的組織形式，并且要建立系統平臺，這對廣東電網開展資金集中支付的具體形式指明了方向。
（二）資金集中支付的理論綜述
1.資金集中支付的概念
資金集中支付制，是資金集中管理中的一項重要管理內容，通常企業將所有的資金都納入集中賬戶體系管理，收入歸集到總部資金賬戶，支出通過總部集中管控的賬戶體系支付到商品和勞務供應者或用款單位。它是企業資金管理的一種模式，是一項重要的財務管理工作，能充分利用企業整體資源優勢，發揮企業對資金的計劃和管理；同時，對企業加強資金監管、降低生產成本、提升管理水平、增強競爭力有著重要的意義。
2.資金集中支付的主要模式
（1）財務部模式。企業的現金管理由財務部統一負責，企業并沒有分立獨立的資金管理部門，企業總部和下屬分子公司的資金各自獨立管理和操作，資金高度分散。
（2）資金部模式。資金部成為獨立于財務部的部門，可以采取多種集中管理方式，其中最常用的有統收統支方式和撥付備用金方式。
（3）結算中心模式。企業和下屬分子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，但是現金管理工作主要通過結算中心來辦理，實行高度集中的資金管理。
（4）共享服務中心模式。企業建立財務共享服務中心，將財務和資金部門的一部分操作性職能轉移到共享服務中心統一處理，共享服務中心為企業總部和下屬分子公司提供統一的應收應付賬款管理服務和日常的資金操作。
（5）財務公司模式。企業和分子公司仍然保留自己的財務和資金部門，但是絕大部分的資金管理業務都通過財務公司辦理。
（三）資金集中支付案例研究
1.某大型國有電網公司資金集中支付
某大型國有電網公司在推行資金集中管理過程中，資金集中支付采取財務公司與分級授權資金部模式，總部資金實行集中管理、預算控制、分別支付的方式，取消內部單位之間資金層層劃撥，避免內部各環節的資金沉淀。構建網省公司“統一預算、分級支付”的支出管理模式，明確分級支付項目和限額，加強對分公司自行支付項目的監管，實現網省公司大額資金集中支付，業務原則上通過開設在財務公司的結算賬戶辦理。
2.江蘇電力資金集中支付
江蘇電力的資金集中管理中，采取財務公司與分級授權資金部相結合的模式，實現資金集中支付，采取重大支付先行，分階段逐步實現全業務分級支付的策略。第一階段對采購物資的貨款、購電費、財務費用等三項重要支出實現了集中支付；第二階段，進一步擴大資金集中支付的業務范圍，大部分業務實現了全省集中支付。
3.中國移動資金集中支付
中國移動資金集中支付建設的思路是，采取結算中心與分級授權資金部相結合的模式，加強省級層面的集中支付，使支出資金得到集中、有效的控制和監督；明確地市公司的支付范圍，規范并減少分散支付的情況；建設銀企互聯系統，并利用網上銀行，為資金管理提供支撐。設立財務核算中心，負責款項支付。
（四）廣東電網公司資金集中管理現狀調研
1.資金集中支付情況
本文以抽樣現場訪談和全面問卷調研相結合的方式，組織廣東電網公司省本部、地市供電局、縣級供電局及非供電子公司，開展調研和訪談。廣東電網基本建立起以地市及其他分、子公司為依托的資金集中支付體系，建立了月度資金計劃報批制度，資金支付實現支出賬戶零余額管理。
2.資金集中支付具有較大提升空間
（1）資金集中支付程度
通過對2010年10月至2011年3月連續6個月各單位支付情況的調研發現：除一些要求必須在本地支付的業務外，多數單位月均資金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得資金管控風險點多且分散，需要投入更多的資源以防范資金流失，管理成本高。
（2）資金計劃準確率不高產生的資金備付量
資金計劃準確率不高直接影響備付金的儲備規模，過量的備付金將產生額外的資金沉淀成本。通過對2011年5個月廣東電網全轄資金計劃準確率的考察發現，多數地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司的單月資金計劃準確率達到95%，在一定程度上增加了資金備付量，降低了支付效率。
（3）現金支付造成的資金沉淀成本
2010年10月至2011年3月，各單位月均現金使用量2 055萬元，平均每個單位月均現金使用量23萬元，員工借款形成的資金沉淀8 182萬元。按2011年8月，銀行活期存款與同期六個月期貸款利率差5.6%計算，該部分資金沉淀的機會成本約229萬元。
（4）人員工作量壓力大
通過對2010年10月至2011年3月連續6個月，各單位在資金預算、資金計劃、資金支付及銀行對賬的工作量調研發現：在資金支付相關工作中，全省月均工作量 28 314.77人天，按每月21天折合約1 349人，目前全省涉及資金支付的財務人員677名，與標準人員數量差672人，工作壓力大。
（5）信息化支撐不足
資金計劃的上報、批復、業務控制沒有形成系統化機制：目前資金計劃的上報及匯集需逐級編制表格，人工進行數據匯集，每月重復工作量大；一些單位資金計劃審批之后，不能直接應用于對支付業務的管控，在支付時需要資金管理人員人工比對進行調控，并且通常按資本性和經營性總量進行控制，一些單位在支付時沒有與資金計劃的核定額做比對。
3.繼續推進資金集中支付的重大意義
開展資金集中支付，是國資委對央企“集中資源做強做優主業，提高企業管控能力”的要求；是南網財務集約化和一體化的重要內容；是廣東電網提高管控能力的有效手段。其重大意義具體體現在：
第一，進一步推進資金集中支付，是實現財務集約化的重要內容。通過進一步推進集中支付，可以減少控制風險點，加強省公司對支出過程的監督，加強資金安全保障。省公司掌握資金支付權，就可以根據資金的使用是否符合預算的規定而決定是否給予支付；將資金直接支付給商品和勞務供應者而不通過任何中間環節，可以掌握每筆資金的最終去向。同時，實行集中支付制度以后，下級單位的所有資金支付必須嚴格按審批的資金計劃使用，這就對下屬單位的預算編制提出了更高的要求，實現資金支付與各類資金計劃逐筆對接。
第二，進一步推進資金集中支付，能夠降低資金備付。推進資金集中支付要求提高資金計劃準確率，能夠降低備付金的儲備規模，減少額外的資金成本，更好地發揮資金的效益。
第三，進一步推進資金集中支付，能夠實現規模效益，減少工作壓力。部分資金支付事務集中到省公司、財務公司乃至共享服務中心，充分運用信息化工具，提升支付效率，從而在相當大的程度上，減輕地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司在資金支付相關事務上的工作量，緩解其超負荷工作壓力，為財務隊伍的職業發展提供更廣闊的發展空間。
三、廣東電網資金集中支付管理模式探討
對資金集中支付模式進行理論分析后，結合南網對資金管理的要求以及廣東電網資金集中管理的現狀，提出資金集中支付管理模式的具體建議。組織維度上，資金部模式、共享服務中心模式和財務公司模式比較適合廣東電網現在和未來的資金集中支付組織形態；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作為廣東電網集中支付管控程度的選擇。從組織維度和資金管控集中程度可將資金集中支付管理模式分為4種模式，以下將詳細闡述這4種模式的特征。
（一）全省集中的資金部模式
全省集中的資金部模式組織上是采取資金部模式，管控集中程度上是完全集中，該模式的特征是省公司資金科集中操控各地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司銀行賬戶的支付指令。統收統支適合企業在初創階段和發展階段的生命周期，企業特征是規模小（一般分支機構都在同城）、人員少、關系簡單。廣東電網已經超越了企業的萌芽和發展初期，企業規模大、組織層級多、人員多、運營地域廣闊，不適用該模式。
（二）分級授權式資金部模式
分級授權式資金部模式組織上仍是采取資金部模式，但管控集中程度是部分集中，該模式的特征是地市供電局、縣級子公司及非供電企業子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，可保留一定的資金所有權和管理權，實行分級授權。分級授權式資金部模式適用于規范化階段的企業，該模式比較適合廣東電網現階段的資金集中支付方式，有利于加強省公司的集中管控力度，同時，也與省公司財務職能向決策支持型轉變相符。
結合廣東電網實際，如采用分級授權式資金部模式，還存在以下約束條件：1.制定分級授權支付制度，省公司需建立健全資金支付審批制度，建立資金支付管控配套管理標準，明確管理標準的適用業務及流程范圍，明確各級單位的權限及職責界面切分，明確業務合理性審核、財務單證合法性審核、資金支付審核的職責分工。2.財務人員配備數量調整，將各分、子公司的部分支付業務集中到省公司。3.重大支付業務協同推進能力，實施“會計一本賬”，能夠實現資金支付對重大業務活動的精細化管控。4.信息系統支撐能力。
（三）財務公司與分級授權式資金部相結合的模式
財務公司與分級授權式資金部相結合的模式在上一種模式的基礎上結合利用財務公司的優勢，采取了部分集中的管控程度，該模式的特征是地市供電局可保留一定的資金所有權和管理權，通過財務公司進行大額結算支付。這種模式比較適合處于成熟階段的企業。目前，南方電網公司已經建立南網財務公司，并以之為依托，初步建立了統一的集團化資金集中管理體系架構，省公司的支付業務已經開始依托南網財務公司辦理支付結算。利用財務公司與分級授權式資金部相結合的模式能夠使得廣東電網借助現行組織架構在資金集中支付領域，與南方電網公司資金集中管理戰略實現最大限度的融合，因此該模式可作為廣東電網公司未來資金集中支付模式的提升方向。
采用財務公司與分級授權式資金部相結合的模式，還存在以下約束條件：1.加強財務公司的業務承載能力，財務公司需建立覆蓋所有分支機構的資金實時支付申請，完善對業務功能的支撐。2.業務協同推進能力，各單位與財務公司應建立科學的溝通機制，在保障財務信息及業務信息的前提下，最大限度地發揮工作效率。3.制定分級授權支付制度。4.“會計一本賬”系統與財務公司系統的協同推進。
（四）財務公司與共享服務中心相結合的模式
財務公司與共享服務中心相結合的模式結合利用財務公司與共享服務中心兩種組織形式，管控集中程度上是完全集中，其總體特征是利用財務公司進行地市供電局、縣級子公司及非供電企業子公司日常的往來結算和資金調運、運籌等，利用財務共享中心實現事務性操作的集中處理，省公司財務部進行資金管控。這種模式適用于成熟后階段，與廣東電網財務規劃的實施步驟相銜接，有助于實現資金管理的高度集中，通過共享服務中心進行全省支付單據的集中審核，通過財務公司實現結算支付。
該模式對企業的組織和人員、制度、系統等方面有非常高的約束條件，需要從以下方面逐步推進：1.財務組織變革，在共享服務模式中，必須進行財務組織結構的深度變革，將共性的、重復的、標準化的業務放在共享服務中心，財務人員由記賬轉向財務分析、財務決策，為各個部門、各項業務提供財務支持，把工作重心轉到高價值的決策支持上來。2.人力資源配置，在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。3.要建立服務水平協議作為其營運操作的基準，財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務，同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系，服務水平協議是日后共享服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。4.制度與流程的標準化。5.業務協同推進，各業務單位與共享服務中心的溝通越來越頻繁，因此需要各業務單位更加清晰地定義各項業務管控標準、明確與共享服務中心的職責界面切分、建立科學可靠的溝通機制。6.共享服務中心系統與財務公司系統的協同，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為基礎和保障。
四、資金集中支付建設路徑規劃
以南網財務集約化管理方案和資金集中管理方案為指導，結合廣東電網公司“會計一本賬”的推進，立足當前，著眼于未來，循序漸進地推進資金集中支付工作，建設路徑規劃如下：
現階段，廣東電網適合實施分級授權支付體系，省公司財務部合理設置分級授權額度，并實現對大額支付的審批；各分子公司財務部在其支付限額內，進行支付審批。
2016年開始，與南網財務公司探索廣東電網公司分子公司與南網財務公司的業務對接方案，厘清職責分工界面，簽訂相關服務協議、建立配套保障制度，定義業務對接流程、表單及信息流轉方式，梳理信息系統改造計劃。
2018年至2020年，在堅持財務公司與分級授權式資金部相結合的體系平穩運行的同時，開展資金管理共享服務中心的研究探索、著手財務共享服務中心建設，統一財務政策與制度，完成一體化信息系統建設，實施必要的組織變革，建立服務水平協議作為財務共享服務中心營運操作的基準。籌備共享服務中心所需的資源，包括基礎設施籌備、人員招募與培訓、建立共享服務中心知識傳承計劃，建立共享服務中心與業務單位的溝通通道、明確單據歸檔制度等，力爭在2018至2020年建成財務公司與共享服務中心協同模式下的資金集中支付管控體系。
