一、選題背景與理論基礎
（一）選題背景
1.供電企業預算編制的主要難題
面對快速發展的電力市場，電網企業迫切需要建立一套行之有效的管理控制工具，盡快完成在高速發展過程中的管理轉變。近年來，電網企業日益重視預算管理，但是要確保整個大型電網公司系統預算編制科學合理，面臨諸多難題。其中，最主要的有以下三個：第一，預算管理界面、編制流程不合理，業務計劃與財務預算銜接不足，導致在預算編制和分解過程中，財務并沒有發揮真正的統籌作用。第二，成本費用項目標準缺失，成本標準化管理有待加強。第三，各單位編制預算時所采用的基礎數據、應用的編制流程以及預算編制水平等存在較大差異，亟須規范。
2.供電企業的生產經營特點與供電成本預算的重要性
電力商品的無形性、非存儲性，使得傳統的以產品為對象的制造成本法（料、工、費），難以將供電企業各種生產業務產生的耗費追溯到電量上，更不用說預測或預算。因此，傳統的以銷定產的全面預算編制方法，不太適合供電企業。
成本預算的準確度是預算管理中的一個關鍵因素。現階段，電力市場價格由政府主管部門制定，售電單價基本穩定，供電企業欲達到期望收益，必須在成本上進行挖潛，以成本費用控制為起點的成本預算管理模式成為供電企業成本管理的主導模式。因此，通過改進供電成本（輸配電成本）預算編制的形成機制，可以提升供電成本預算的管理水平。
（二）理論基礎
1.成本動因與標準成本
成本動因也稱成本驅動因素，指引起相關成本對象總成本發生變動的因素。
標準成本一詞準確地講有兩種含義：一種是指“單位產品的標準成本”，又被稱為“成本標準”，可以說單位產品的標準成本即為單位產品的預算成本，即：單位產品標準成本（成本標準）＝單位產品標準消耗量×標準單價；另一種含義是指“實際產量的標準成本”，即：標準成本＝產品實際產量×單位產品標準成本。
2.業財聯動的內涵
迄今為止，沒有任何理論對業財聯動做過全面完整的定義。從信息流動的角度來看，業務信息主要是與事項進展情況、物資流動、狀態變化相關的信息，這些信息通常以物理、化學或空間上的變化狀態來描述。而此類信息的變化伴隨產生的價值變化或轉移，以貨幣計價來表示就是財務信息。可以說，財務信息是以貨幣或價值來表示的業務信息。從作業成本法的角度來看，業財聯動更像是“產品消耗作業，作業消耗資源”集成化的結果。
二、供電成本業財聯動預算模型構建原理與框架
（一）模型設計原理
成本動因和標準成本的內涵，為編制供電成本預算提供了一種新思路：制定成本業務活動對人力、財力、物力的利用和消耗應當遵守的成本標準，運用于供電成本預算編制。一方面，借鑒成本動因論，可以對預算項目進行驅動因素分析，建立業務標準（消耗量、業務量）；另一方面，除特殊事項外，供電成本業務范圍基本上比較穩定，可以用歷史成本數據和業務標準測算制定單位標準成本（成本標準）。以預測的業務量和既定的成本標準，對預算項目進行預測并形成預算。
預算編制模型的設計主要包含兩個標準化體系，即“預算編制標準化體系”和“標準成本體系”。設計原理見圖1。
（二）模型總體框架和數據流程
區分標準化和非標準化管理的預算項目，為體現全過程管理和標準體系的支撐作用，模型總體框架和數據流程做如下設計（見圖2）。
模型的具體設計包括兩個方面：首先，維護基礎數據，細化預算編制項目，設計表單樣式，設置表內邏輯關系；其次，建立模板表單之間的取數、勾稽關系。
三、業財聯動預算形成機制的具體設計及成果
（一）模型核心要素確定方法及成果展示
1.成本開支范圍確定方法及研究成果
通過基層單位提供的日常業務清單、會計核算科目、電子憑證摘要，對企業的生產經營全過程進行分析和細分，從而確定成本開支內容。
按照電網企業的成本預算項目體系，可將預算管理成本劃分為64項一級項目，結合部門職責，分解落實到后勤、薪酬、財務、營銷、基建、生產技術、信息、物流管理等8個歸口管理部門；明細項目共計116項，并按照專業管理需要，分解落實到相關業務部門提供專業化管理支持。
2.成本動因的量化結果――業務標準
成本動因的選定應由企業的工程技術人員和成本會計人員組成的專門小組討論后確定，兼顧成本效益原則、重要性和充分性相結合。成本動因數量取決于與成本費用的相關程度。
根據目前研究的成果，在116項明細項目中，有74項約64%的項目可以進行標準化管理，挖掘尋找相應的成本驅動因素。最終，確定了100多項成本動因。以體檢費為例，其明細預算項目可分為常規體檢、特殊工種體檢、婦檢和新員工體檢。它們的成本動因雖然都是人數，但又有差別。如婦檢費的驅動因素是女職工體檢人數，而常規體檢費的成本動因包括在職員工、內退員工和勞務派遣人員體檢人數。
確定成本動因后，對其量化形成的業務標準，由計量單位和業務標準值構成。業務標準的具體制定情況可分為三類：（1）統一核定某類業務標準上限，如某單位可制作工作制服的人數等。（2）難以統一業務標準的成本項目，如信息系統維護費中維護用工的人數、天數，通過收集整理上一年實際數據作為“業務標準基準”，今后預算審查中在此基準業務量上增減，與相關的標準單價來核定預算總額。（3）與歷史數據無關，只能按照當年生產經營計劃來確定業務標準的項目，如生產職工培訓及提前進場費的業務標準，只能依據當年計劃投產的工程概算。
3.成本標準的確定結果――單位標準
業務標準值與成本標準（單位標準成本）一起構成預算的基礎數據。成本標準由計量單位和單位標準值構成，分為不可控和可控兩類。
不可控成本項目的成本標準取值來源于相關政策法規，如土地使用稅、車船使用稅等稅率標準。可控成本單位標準成本主要來源于數據測算及行業規定，例如營銷費中的電費通知單的印制封裝費，根據所在地的行業規定，其成本標準為每份0.12元，并可按市場價浮動。
通過大量的數據測算，本著分類管理的原則，考慮各單位差異，可以分別制定各單位、各明細成本項目的單位標準值。
4.業務數據采集結果――業財聯動表單
由于不同成本費用可能需使用同性質的驅動因素，應設計業財聯動表單，搜集業務標準值（含歷史值及未來新增值），形成預算的基礎數據。根據驅動因素的種類和歸口管理部門業務特點進行分工，以人事部門負責的職工人數統計表為例，可按職工類別分部門填列上一年年底人數和本年預計增加人數。
（二）典型模型綜合展示
預算項目與預算標準一般遵循以下基本關系配置：預算金額＝業務標準×單位標準×預算系數。但是由于驅動因素的類型不同，導致由不同原因驅動的成本項目預算模型各有特點。
1.人數驅動類成本項目預算模型
辦公費中的文具紙張費、印刷品、福利費中的離退休人員經費以及低值易耗品等，屬于與人數密切相關的預算項目。模型中設定了人均標準即成本標準，其驅動因素即人數，以及綜合考慮物價指數確定的預算系數。
2.經營規模驅動類成本項目預算模型
經營規模驅動類成本項目預算模型包括材料費、廣告費等。如其他材料費，以上年變電站容量和線路總長度數據為基礎，考慮企業類型因素為系數確定預算；廣告費則按企業所在的地區與供電戶數確定預算。
3.業務量驅動類成本項目預算模型
業務量驅動類成本項目預算模型包括計量裝置輪換材料費、營銷業務單據印購及投遞費、通信通道租賃費、信息系統維護費等。模型中設定了相應項目的公允價格，一般參照市場價或同行業平均價格，根據業務部門的實際業務量需求，確定預算。
（三）經營性年度預算形成機制展示（見圖3）
四、機制的實施效果及推廣價值
（一）供電成本業財聯動預算模型數據檢驗
筆者根據各項成本費用制定的標準及相關業務數據，通過業財聯動預算模型，得出2011年各單位預算額度。對74項標準化明細費用項目進行測算后，其中約90%的項目（66個）偏差率在5%內，約6%的項目（5個）偏差率在10%以內，約4%的項目（3個）偏差率在15%以內。根據以上測算結果，96%的項目偏差率在10%以內。可以認為，該模型基本滿足預算編制和分解需求，是科學、合理的。
（二）供電成本業財聯動預算模型實施效果
與傳統的預算編制比較，業財聯動預算形成機制的建立有效解決了財務及各部門在編制預算時“忙、亂”的現象，加強了單位的預算管控能力，提高了預算管理的科學合理性與工作效率。結合本單位應用效果，運用該機制進行2011年預算調整工作時，編制時間縮短了近50%，并大大減少了編制、匯總過程中出現差錯的幾率，基本實現了效率、效果的同步提升。
（三）業財聯動預算機制的推廣價值及其構建措施
推廣該預算機制，有助于確保企業經營目標的實現，同時引領業務計劃的制定和實施；有助于全面預算管理按照“目標統一、權責清晰、流程貫通”的要求，實現業務計劃與財務預算協同；有助于構建成本標準、預算編制方法標準、預算編制流程標準等一系列預算管理標準體系。該機制可從以下三個方面進行構建：
1.理順預算管理界面，優化預算管理流程
由財務部門負責組織各部門制訂供電成本預算落地標準，開展供電成本預算編制、分解、控制、分析和考核等工作。各歸口部門積極配合財務部門制訂成本預算落地標準，配合開展預算編制、分解和分析等工作，負責組織業務預算的執行落實。
2.制訂成本預算準入范圍和成本預算標準，規范資金開支渠道
“預算準入”機制是預算編制的前提，由財務部統籌，組織各部門貼近實際生產工作需要，建立詳盡完全的成本開支范圍，梳理、規范交叉重復或定義不明的情況，以指導非財務人員申報預算。為制定供電成本預算標準，可以由財務部門組織各歸口部門收集標準模板基礎數據，建立各條業務線的業務準入標準和優選模型、規范預算準入審批流程。
3.建立責任網絡、完善預算制度
預算管理組織架構一般包括預算管理委員、預算管理工作組和預算編制執行單位共三級，構成預算管理責任網絡。預算責任網絡應貫徹落實部門預算歸口管理與專業管理相結合原則，橫向到邊、縱向到底，覆蓋企業各層級，實現業務計劃與財務預算的充分融合。此外，全面預算管理工作的有效實施需要強有力的制度體系作保障。可由財務部門制定預算制度實施細則，形成完整的規章制度體系。通過系統研究發現，電網企業實行業財聯動預算形成機制是必要和可行的。但是就電網企業目前的財務管理情況來看，尚需健全制度、明確責任、優化流程、提升財務信息化水平等措施的深入推廣才能實現。研究的不足之處主要在于沒有探討業務的篩選問題。在產品或服務形成過程中，從“質”方面講，需要分析哪些業務屬于增值的；從“量”方面講，需要分析完成多少業務量才能實現企業的經營目標。
