根據國資委對中央企業EVA考核要求，電網企業優化成本結構，實現成本價值最大化，勢在必行。因此，本文以戰略成本管理理論為指導，研究電網企業的成本管理，具有很強的現實意義。
目前戰略成本管理已經形成完整的分析框架：戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。戰略定位分析是企業戰略成本管理的基本前提，根據企業的中長期戰略制定了具體的成本戰略，為成本管理指明了方向。價值鏈分析是核心，明確了戰略成本管理的重點環節。成本動因分析是重要條件，挖掘出成本產生的戰略動因，以便對癥下藥，找到降低成本的戰略途徑。
一、電網企業成本戰略定位分析
（一）成本優勢
1.購電成本優勢，購電成本低。南方五省水電資源豐富，目前區域內水電裝機容量高于全國平均水平，并已經形成“八交五直”的西電東送大通道，有利于企業優化購電結構，降低購電成本。
2.強大的資信實力，融資成本低。企業被中國銀行間市場交易商協會認定為首批超AAA信用等級企業，企業銀行授信總金額達到3 640億元，貸款和低成本融資渠道通暢。
（二）成本機遇
1.由于產業結構和能源消費方式的調整，電網發展模式將由建設推動向精益化管理轉變，有利于企業控制電網剛性成本，挖掘管理效益，提高價值創造能力。
2.電動汽車等新技術的出現，風能等清潔能源的發展，不斷豐富傳統電網業務的內涵，為企業提供了新的機遇。
（三）成本挑戰
1.EVA考核壓力，成本價值化勢在必行。自2010年起，中央企業將全面開展經濟增加值（簡稱EVA）考核。根據EVA原理，加強成本的管控不是刻意降低成本規模，而是提高成本的產出效益。因此電網企業優化成本結構，實現成本價值最大化，勢在必行。
2.供電可靠性的要求增大了成本壓力。隨著社會發展，對供電可靠性、電能質量以及高品質電力服務提出了更高的要求。電網企業為了提高價值創造能力，需要在這些方面投入更多，電網企業的成本規模必然會增加。
3.外部制度環境的變化，也是電網企業成本管理工作的一大挑戰。國家出臺的各種財政稅收、社會保障、環境保護等政策措施，使得電網企業的剛性成本增加。
（四）成本劣勢
1.成本管理各自為政，缺乏戰略指導。在缺乏企業總體戰略指導的情況下，電網企業進行成本管理，各部門往往只站在自己的立場上，只注重部門利益，而忽略企業整體利益，只重視短期效益，忽略長期目標。
2.成本管理的精細化水平有待提高。目前，電網企業現行的成本管理體系仍然是粗線條的，尚未到達精益化管理的要求。重指標分配，輕過程管理；重會計核算，輕業務控制。
（五）電網企業成本子戰略的選擇
根據SWOT維度分析，可以得到成本子戰略：實施戰略導向型成本管理，嚴格成本預算管控，優化成本結構，實現成本價值最大化，努力向精益化、標準化發展，為實現公司戰略目標提供堅強支撐。具體戰略選擇，如表1所示。
二、電網企業的價值鏈分析
（一）行業價值鏈分析
電網企業的外部價值鏈主要包括上游供應商和下游客戶，上游供應商包括發電企業和設備供應商，下游客戶包括機構客戶和居民用戶。在整個價值鏈中，電網企業處于樞紐位置。
1.戰略聯合設備供應商，降低上游采購成本。設備供應商在價值鏈中處于上游階段，是成本控制中的基礎環節，因此電網企業要尋求降低成本的空間，應該與電網設備供應商建立戰略合作的伙伴關系。第一，電網企業可以考慮與供應商協商，采用產品折讓、貼息付款的方式，或者引入多個供應商，形成供應商之間的競爭，減弱供應商的議價能力，從而降低電網企業的采購成本。第二，電網行業是資本密集型行業，前期必然需要投入大量的資金，如果電網企業和供應商能夠建立戰略伙伴關系，嘗試采用融資租賃方式，不僅可以解決電網企業建設資金不足的問題，而且可以降低電網企業的融資成本。
2.優化購電組合，降低線損率，降低上游購電成本。價值鏈中處于上游的供應商，還有一類為發電企業。在該價值鏈環節，購電成本取決于兩個核心問題：第一是電價。不同電廠的上網電價不同，因此，電網企業可以在綜合考慮運輸成本、地方政策等多個影響因素的前提下，選擇最有利的購電組合，降低購電成本。第二是電量。購電量是與電網企業售電量和線損率相關的。電網企業的售電量受市場因素影響較多，但是電網企業可以通過降低線損，減少電量在線路上的損耗，從而實現購電成本的降低。
3.了解用戶需求，實現成本價值最大化。用戶處于電網行業價值鏈的終端。電網企業的收入最終來源于用戶，電網企業要承擔一定的社會責任，不能隨意漲價以牟取企業利益，而且如果客戶不滿意，可能引發較大的社會責任成本。因此，了解用電市場的電力需求，培養用戶的消費習慣，提倡并宣傳分時供電，這樣可以減輕電網壓力，降低為維持供電可靠性帶來的額外成本，實現成本最大效益化。
（二）內部價值鏈分析
1.工程規劃價值鏈成本分析。工程規劃價值鏈涉及的成本為源生性成本，對成本支出的影響是以億為單位的。按照戰略成本管理的理念，管理電網投資成本要以戰略為導向，綜合考慮社會效益和經濟效益。因此，本文將投資成本分析置身于戰略綜合評價體系，綜合考慮智能、高效、可靠、綠色等多維指標，有效平衡項目成本和綜合收益，實現戰略最優，如表2所示。
具體項目評價模型如公式1所示。
公式1：項目得分=?琢1P1+?琢2P2+?琢3P3+?琢4P4+?琢5P5
其中戰略的導向作用體現在各維度的權重賦值。對于戰略重點，則賦予?琢較高的權重，使得項目的優選更符合戰略的導向，實現整體最優，最后推動戰略的發展。
2.運營維護價值鏈成本分析。由于電網企業固定資產金額巨大，派生出的運維成本比例較大，另外電網企業設備故障成本巨大，涉及到高昂的社會責任成本，因此，電網企業應綜合考慮戰略中的可靠和高效導向，有效地平衡檢修成本和故障風險成本，實現運維成本的最優。
對于電網企業而言，運維成本包括三大塊，運行成本、檢修成本和故障成本，如公式2所示。
公式2：運維成本C=運行成本C1+檢修成本C2（或者故障成本C3）
其中：運行成本C1指運行人員在設備運行中工作發生的成本。
檢修成本C2是指電網企業在正常檢修期所耗費的成本，如公式3所示。
公式3：檢修成本C2=正常維修期的檢修工程費g1+部件購置費b1+其他費用o1+電費損失s1
故障成本C3是指電網企業若不采取檢修策略，設備故障期間所耗費的成本，如公式4所示。
公式4：故障成本C3=（故障維修期的檢修工程費g2+部件購置費b2+其他費用o2+電費損失s2+電網事故陪償金P）*（1-e-?琢t）
其中：（1-e-?琢t）表示設備的不可靠度，某設備從上次檢修后到時刻t時，故障率一般視為常數α，則：不可靠度N（t）=1-e-?琢t。根據電網企業目前的管理狀態，運行成本已有確定的方式，相對固定在一定的范圍。于是為了使運營成本最低，就要通過運維成本分析模型，有效地權衡檢修成本和設備繼續運行的故障成本，進而選擇最有利的檢修策略，達到運維成本的最優。
3.購銷價值鏈成本分析。在購銷價值鏈中，影響購電成本的主要有三個因素：購電單價、售電量和線損率，如公式5所示。
公式5：購電成本=售電量/（1-線損率）×購電單價
在這三個影響因素中，購電單價和售電量可控力度較小。而線損率是電網企業可控的，線損率每降低一個百分點，就能減少數億甚至數十億千瓦時的電量損耗。因此，電網企業想要降低購電成本，應該重點關注線損。
線損由技術線損和管理線損兩部分組成。其中技術線損是指各元件電能的損耗，可以通過技術措施進行降損；管理線損包括統計數值不準，無表用電和竊電等造成的損失電量，這部分線損可以通過加強管理予以避免或減少。
三、電網企業戰略成本動因分析
（一）結構性成本動因分析
目前電網企業最大的結構性成本驅動因素是電網規劃布局。電網企業應按照市場引導電網、電網引導電源的方針，合理優化電網布局，降低結構性成本。
1.電網規劃必須能理清預期電力負荷的增長變化情況，做到哪里有需求，電網建設就延伸到哪里，將線路走廊、電站站址納入城市建設總體規劃，防止出現用電卡脖子現象和重復投資現象兩個極端。
2.電網容量要與用電負荷適當配比。應當科學核定系統容載比，決定工程項目的投資與建設進度，在保障電力供應的前提下，將網絡容載比動態保持在適當的水平，避免容載比過大造成的設備閑置和投資浪費。
（二）執行性成本動因分析
目前電網企業最大的執行性成本驅動因素是文化性成本動因，主要表現為以下兩方面：
1.重視有形成本動因，忽視無形成本動因。電網企業目前成本管理更加重視修理費等有形的成本動因，卻忽視了無形成本動因，如員工向心力等。但這些無形成本動因會長期影響到企業戰略的實施，如果不夠重視，可能引發大量潛在的成本。
2.觀念性和文化性成本動因大大增加了價值鏈總成本。部分電網企業在進行成本控制時，把目標定位預算指標，基于這樣的控制目標，對那些無法完成的成本費用指標，如年底下達的大修項目資金等，財務部門和業務部門很自然地達成“先入賬后干活”的默契。顯然，這種觀念的存在會對成本控制產生不利影響。
四、推廣戰略導向型成本管控模式
電網企業的戰略成本管理模式應該以戰略為起點，以平衡計分卡為依據，以價值鏈分析為工具，以預算管理為依托，以成本動因改進為目的，從而實現戰略成本管理的實施應用。
（一）以戰略為導向
目前電網企業在成本控制上采用的是全面預算管理，但是仍然缺乏戰略的指導，預算目標無法對企業的長期發展戰略形成支撐，造成了偽經濟。電網企業應建立戰略導向型成本管控模式，預算管理應與其企業戰略保持高度一致。
戰略導向型成本預算管控決不能單純局限于實現目標成本值，而必須考慮成本對客戶、電網安全產生的影響，要考慮企業戰略。以企業戰略目標為導向來確定預算編制起點，就意味著應綜合考慮戰略規劃和年度經營計劃，財務目標和非財務目標。同時，在環境的改變導致企業戰略變化時，預算的編制起點也應及時調整，保證預算控制與戰略一致。
（二）以平衡計分卡為依據
雖然戰略導向型預算要求以戰略為導向，但預算的具體編制卻不能直接套用戰略，而需要將戰略量化。預算目標不能等同于戰略目標，如果以戰略目標替代預算目標，就會導致預算目標不明確，在實務中難以操作。平衡計分卡則是戰略和預算對接的最好工具。
平衡計分卡包括四個方面的內容：財務、顧客、內部業務流程、學習與增長，具體表現為：為實現戰略目標，財務指標如何展示？為實現戰略目標，應該如何進行客戶服務？為使得領導和客戶滿意，業務流程應該如何優化？為實現戰略目標，如何保持和改善能力？
電網企業應該以平衡計分卡為依據，將成本子戰略進行分解，進而根據平衡計分卡進行量化，將戰略目標分解落實為預算目標，如表3所示。
電網企業應該以平衡計分卡為基礎，構建戰略導向型的成本管控模式。優化價值鏈，實現“客戶維度”和“內部業務維度”的預算目標；降低結構性和文化性的成本動因，實現“學習和成長維度”的預算目標；以戰略為導向進行成本管理，最后實現“財務維度”的終極EVA預算目標，推動戰略的實現
