石油企業自身為了保持供應鏈競爭優勢，需要選擇適合企業發展的競爭戰略，進行 戰略定位分析。戰略定位著眼于市場競爭環境下企業如何選擇競爭策略。對于供應鏈而 言，面臨的主要問題是多個企業之間如何進行決策匹配，并且有效服務于核心企業戰略 實施，推進供應鏈整體價值最大化目標的實現。當前，供應鏈競爭戰略圍繞成本領先、 差異化和目標集中展開。就實行單一成本領先戰略的企業而言，只需要將價格維持在 目前可控的范圍和行業平均水平上，就能發揮供應鏈整體競爭優勢，實現企業聯盟，獲 得優于整個行業的業績水平。
鑒于石油企業發展面臨的客觀環境，進行成本挖潛，走“低成本”競爭戰略，加強 供應鏈成本管理，降低供應鏈總成本才是企業獲取競爭優勢的重要途徑。供應鏈成本管 理的本質是不斷增強和發揮企業的競爭優勢，提升企業的綜合競爭力，尤其是國際競爭 力，而企業競爭優勢的保持與增長又推動供應鏈成本管理不斷向前發展，而價值增值 是供應鏈競爭優勢的集中體現，因此，石油企業供應鏈成本管理體系的內容和關鍵點就 是價值增值分析。
如前所述，石油企業供應鏈既是一條“價值鏈”，也是一條“成本鏈”，在價值創造 的同時伴隨著資源的耗費和成本的發生。圖3-3描述了石油企業加強供應鏈成本管理實 現價值增值和競爭力提升的基本原理，虛線表示成本，折線表示價值.在價值創造不變 的同等條件下，通過加強供應鏈成本管理與控制，成本鏈由a轉動到b，價值增值區域 由原來的三角形ABC和FGH擴大到三角形ADE和EGI區域，且原來負增值區域CEF, HIJ和OBK則隨著供應鏈成本的降低變小或消失了，競爭優勢得到了同步提升。
在供應鏈管理模式下，供應鏈的競爭優勢不僅體現在優質服務的提供，而且還取決 于產品成本，故產品成本控制模式是基于整個供應鏈全過程而非僅僅是企業內部。從物 流的角度講，石油企業供應鏈上各個階段和環節都是一個價值增值的過程;從信息流的 角度講，各節點企業通過信息共享可以降低供應鏈運營成本，實現供應鏈價值增加。因 此，供應鏈價值增值水平應該從供應鏈用戶成本控制和用戶價值增加中體現出來，即: 價值增值=用戶價值一用戶成本。
用戶成本的控制是石油企業供應鏈價值增值表現形式，成本控制不是單純意義上的 成本降低，而應該把整個供應鏈作為出發點和落腳點，即用戶成本=直接成本+作業成本 十交易成本十環境成本，同時不應該過分強調用戶成本的絕對降低，而應該把總的供應鏈 直接成本、作業成本、交易成本和環境成本控制作為供應鏈成本管理的首要目標。
石油企業供應鏈成員企業之間并非沒有聯系，而是通過合作降低成本實現價值增 值，最終達到供應鏈總成本的最小化和價值創造的最大化。石油企業重組改制改變了原 來體制下各自為政的局面，一體化的經營更加強調石油產品生產、加工、銷售等環節的 密切配合與協作，這種新型的經營管理模式為石油企業開展供應鏈成本管理實現競爭力 的提升創造了條件。
