在國企內如何建立有效的CFO權責和匯報體系沒有多少成例可循。建行首任首席財務官龐秀生對于CFO職能的考慮，既兼顧國企內部機構改革的實際，又著眼于銀行自身長遠的發展，卻不急于在行政上搭出明確的框架。他以一個協調者的姿態，上任伊始就抓住幾個攸關建行今后發展的問題忙碌，希望在實踐中跨越知行的鴻溝，把國際的經驗和知識變成全行能接受的流程與能力。
在正式成為建行首任首席財務官之后，您是怎樣去履行CFO的職責的？
關于CFO的匯報路線，實際上還在探索之中。我現在的想法是，從已經發現的，而且未來可能給銀行帶來價值的幾個問題入手，協調各個部門去做研究推動?，F在做的幾件事與今年預算執行沒有多大關系，但都具有前瞻性，研究建行究竟要進行哪些結構調整，為今后價值和現金流的增長做安排。
在銀行的運作中，大家都會發現一些問題，實際上許多事情的解決需要橫向的協調，把未來的產出和現在的資源投入協調起來，把各部門的工作和全系統的行動協調起來。至于許多行政管理問題，我還不關注，不參與。
能具體談一談您關注哪些議題嗎？
并購美銀亞洲，并購協議簽訂前及后期內外部報批事宜，我是主要的協調人，協調各個部門，包括（建行）香港分行和中介機構。做這件事情的目的一是要成功完成這項并購，二是著眼培養建行的并購能力。第二件事情是組織推動會計和營運體制的改革。從戰略成本角度來看，調整會計和營運體制，對整個銀行方方面面的改革都很重要。把前后臺分開，將后臺集中到上一級分行，把前臺留給經營部門，集中精力于客戶服務，這對銀行組織體制的改革、提高前臺的效率、改善中后臺的效率都很重要。我并不分管各個部門，但是這件事卻是由我來協調。各個部門需要（就這一改革）向我正式匯報。未來可能以省分行為主來進行集中，或是以若干中心城市為主進行集中，甚至過渡到全國以幾個區來集中。
再舉一個例子，我也在從流程管理的角度研究產品創新。創新由哪些分行來做，哪些部門來做，做的過程中前、中、后臺以及整個流程如何更規范、協調、變得有效率，這都涉及到（優化）資源配置的問題。總的來說要增加投入來支持創新。之前我們是分配了財務資源之后再去研究要做什么，預算分配逐級下達，各個部門提一些意見。現在要反過來，由總行主導，按照戰略需要來配置財務資源。我們要研究預算分配，要了解當年或者未來兩三年會帶來哪些收入，根據這個渠道來配置資源，做一個比較大的調整。
您如何解讀CFO對外的職責？
CFO角色很重要的一個特點就是把銀行和投資者聯系起來。最近兩個月我與相當一批投資者在溝通，有時候是一對一的討論。在香港與投資者溝通時，他們都希望了解銀行的情況。我們不僅僅回答問題，也希望了解他們對一些問題的看法和關注點。
建行并購美銀亞洲，體現了并購與自主發展并舉的發展策略，您能具體談一談這一策略嗎？
海外發展是建行的長期目標。建行希望伴隨我們的客戶提供全球性服務。我們的中期計劃是以香港為主，在其他地區也要投資。建行在香港要謀求全方位發展，批發、零售、投行業務和資產管理都涉及，在其他地區主要做批發業務，也包括一部分投行業務。我們在香港發展的戰略主要基于兩點考慮。首先，我們的客戶，包括國內和港澳地區的客戶跨區域服務要求強烈。第二，我們希望經過幾年時間在香港建設好建行在全球發展的能力和關鍵技術。我們不能在能力和技術沒有準備好的情況下就出去。
在香港，并購（美銀亞洲）之后，我們還沒有達到計劃的覆蓋率。專家建議，在香港發展零售業需要達到一定的網點覆蓋，美銀亞洲的17個網點加上我們的4個網點可能還不一定夠?，F在我們可能通過自建網點，經過幾年時間，把現有覆蓋率擴大到一定規模。但是如果有機會，也有可能（在香港）展開新的并購，并購那些符合股東價值同時與我們發展戰略相吻合的銀行。在其他亞洲國家、美國和澳大利亞，我們也不排除（并購）。
那建行如何服務中國企業呢？
我們許多大客戶在海外都有業務，集中在某些地區，比如說資源、能源生產的大國，金融中心，以及以香港為中心的亞洲地區。我們在海外機構的鋪設主要取決于客戶的需求。哪些地方客戶去得多，以及哪些地方到中國投資得多，這是我們要考慮的。
面對海外銀行的競爭，建行準備好了嗎？
我們雖然還沒完全準備好，但是已經期待著與外資競爭了。沒有這場競爭，建行最多只能成為中國最好的銀行，我們的戰略遠景是成為國際一流銀行。與外資面對面的競爭，主要集中在東部地區、高端客戶和高附加值的產品。在（中國）更廣闊的地區它們是無法與我們競爭的。我們的優勢在于熟悉國情、客戶和監管政策（包括政策變化）。我們的不足在產品創新。許多產品效率不高，對客戶的服務存在技術問題，便利性還不像國際銀行做得那么好。我們會緊隨監管和資本市場發展的腳步做產品創新。
在這場競爭中，我們還是比較有信心的。我們在特別高端客戶上可能有流失，比如說公司或個人客戶中最好的1％。外資銀行進入后，有可能促進中國國內的金融深化，把金融服務市場的蛋糕做得更大。（這場競爭中）肯定會有人退出，我們有信心實現建行自身價值的增長。
您能具體談一談創新嗎？
創新的內容很多。過去傳統的存貸款產品主要是優化。另外一些戰略性產品如公司個人理財、資本市場服務則主要是新的開發。競爭本身促進市場上同業之間戰略差異化越來越明顯，比如說可能推動我們加快發展中小企業貸款。
在業務轉型上，由過去公司客戶存貸款為主，向個人業務和綜合化經營轉型，進入投資銀行、資產管理、信托業務和保險。就商業銀行業務而言，我們開始為公司客戶進入資本市場提供服務，如發行短期融資券。建行原來的好的客戶，如基礎設施貸款項目，在市場上議價能力比較強。目前貸款價格明顯高于資本市場（的融資成本）。資本市場發展后，企業對貸款的需求可能大幅下降。相反，未來它們直接融資的需求會變得很強烈，在市場上也會得到更有效率的資金。為了不讓這部分客戶流失，我們現在的做法不是要把它們栓到貸款上，而是幫助它們在資本市場上融資，實現中間業務的收益。
目前銀行貸款受緊縮政策影響而收緊，這對建行業績會有什么樣的影響？
上半年貸款增長快是特定市場機遇和條件下形成的，“十一五”計劃剛剛開始，許多做好準備的基礎設施項目開始啟動。此外，去年建行完成上市，資金資本都比較充裕。而今年上半年工行中行都在準備上市，相比之下，我們的業務發展勢頭好，促成了貸款比較大的增長。上半年同比增長了14.5％，這個勢頭是不可能持續的。原先的設想就是上半年貸款加快，下半年放緩。實際上壓縮的轉貼現額度比較大，房地產開發貸款也開始控制，對個人貸款和基礎設施貸款的投放還是比較積極的。
不良資產問題一直是外界關注銀行的重大問題，建行在處理不良資產問題上有什么舉措？
最近幾年我們風險管理能力有很大提高，預警和客戶評級有很大提高，對一些行業地區風險的分析也是提前做的。比如說公司和房地產開發貸款無論是在量上還是在質上都有很大變化，對A級以上客戶的投入有所增加。
初步統計，在全國50000多家房地產開發企業中，我們的客戶有5900多家，戶均資本金和盈利明顯高于平均水平。我們顯然挑選了一批很好的客戶。此外，我們也與投資者溝通，了解他們到底怎么看中國房地產企業？前景到底如何？是否會出現全面崩盤的情況？總的來說，我們認為現在房地產業發展過快，價格增長過快，合理的抑制是必要的，把過熱的氣氛溫和地降下來還是必要的，但是我們并不認為會馬上出現崩潰。
宏觀調控預期對建行貸款質量會有一定的影響，但是不良率是在控制范圍內的。2004年加強調控之后，建行新增個人和公司貸款不良率都有一個小的反彈。比如個人按揭貸款，2004年不良率為1.1%，2005年上半年上升到1.5％，今年年初又回到了1.26％。
今年下半年我們會更審慎一些，對于國家宏觀政策的變化，銀行政策一定要做出調整，可能還要超前調整。不過，一些人還是以90年代海南房地產崩盤的歷史眼光來看中國現在的房地產市場，但實際上情況很不一樣，現在中國房地產的確是有來自市場的有效需求的支持，雖然不乏炒作的因素。
您能談一談出任建行CFO的具體體會么？
像建行這樣規模的企業，高管面臨的最主要的挑戰是知行的鴻溝。在向國際一流銀行邁進的過程中，如何把學到的國際經驗和知識變成全行能接受的知識化的流程與能力，變成銀行有優勢的執行結果，還是很困難的。到國外去找一個在技術上和財務知識上比我強的人并不難，其中一些人也可能形成公司的行動優勢，但是相當多數人可能面臨大的挑戰。解決知行鴻溝方面，我在中國20多年改革實踐中的體會是，在干中學，可能學到的知識與許多人有差距，但是把自己有限的知識變成全行行動的可能性卻大一些。我面臨很大挑戰，不過有這種挑戰挺好。
在干中學，做事的過程中自己是開放的，和國外咨詢機構的專家接觸討論，與內部人一起學習討論，會把學到的東西理解得更深，也更容易找到突破點實質上推動銀行水平的提高，找到更多增長的機會。此外，做事受條件的限制，節奏步調都要把握好。讓全行接受涉及多方面問題，有些事情慢慢做可能會做好，做急了不行。有些事分步做能行的，一下子布置下去可能不行。所以要把握上下溝通的過程，把握整個事情的步調和節奏，能夠更符合建行的實際和中國的實際。檢驗成敗的標準是看是否能把理想付諸實踐，變成全行普遍理解和接受的東西。這很重要。
