內容摘要：結算中心使集團內各企業的資金收付都通過該中心辦理, 結算中心對各企業進出資金的合理性、安全性和效益性進行監管, 從而使集團內各企業的資金運作完全置于集團的監控之下。有效監督資金的流向, 防止資金的體外循環。本文主要介紹了集團資金管理的模式，以及其存在的問題，并提出了加強資金管理的對策。
關鍵詞：集團公司 資金管理
一、我國企業集團資金目前的管理模式
1、企業集團資金管理模式的分類。
（1）單獨組建財務公司。財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的, 為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構 (這里的成員單位包括母公司及其控股 51%以上的子公司；母公司、子公司單獨或者共同持股 20%以上的公司, 或者持股不足 20%但處于最大股東地位的公司；母公司、子公司下屬的事業單位法人或者社會團體法人)。
（2）成立結算中心。成立集團下屬的職能部門——資金管理結算中心, 實現資金的集中管理,履行集團公司資金的籌集、結算、分析、監督、反饋和服務等職能, 改善資金的運行機制, 盤活企業存量資金, 加強對內部單位的預算控制。
（3）財務公司與結算中心并存。鑒于財務公司與結算中心兩種機制各有千秋, 目前有的企業集團同時設立了財務公司與結算中心, 根據企業集團的特點充分利用兩者的優勢對資金進行管理, 既強化了企業集團集中資金管理的力度, 又充分發揮了對外融資的渠道。
（4）報賬中心模式。在這種模式下, 資金管理高度集中, 一切資金收付活動都集中在母公司的財務部。集團母公司通過報賬中心, 解決統一報賬、統一收支的問題。報賬中心模式又分為統收統支和撥付備用金兩種形式。
二、企業集團資金管理的意義
企業的資金狀況代表著企業資源的配置狀況、資源的數量和質量, 是對各方面經濟活動的財務反映。實現資金均衡、順暢地流動, 是企業集團生存和發展的基礎。企業集團擁有適量的資金, 并使資金流轉順暢, 能夠保證企業具有一定的流動性, 可以較好地應付市場中各種競爭因素的變化, 滿足生產經營過程中對各項費用的支付要求, 提供進行營運資產和固定資產投資所需的資金, 滿足企業各類投資者對企業收益索償權的要求, 保證企業的順利發展。資金也可以作為一種信號, 它是關于企業財務狀況是否危險或惡化的征兆。資金應該能夠與公司的成長相配合, 在市場高度需求時期,有足夠的資金去投資擴大生產能力,以提高產量, 推進營銷, 把握機會; 在資金充裕時, 大力投入研發, 及時推進制度創新, 以有效地發揮閑置資金的作用。
企業集團應重視資金的管理, 以資金為紐帶或鏈條, 將企業內部各層次、各部門及其以外的管理對象和業務職能緊密地聯系在一起, 并恰當賦予財務部門以外的管理部門一定的資金管理職能, 從而有利于處理和協調管理中心與非管理中心的縱向、橫向關系, 以系統科學的觀點保證企業集團實現資金管理整體效果最優化。
三、集團公司資金管理模式存在的問題
1、多頭開戶, 公司總部無法及時了解分支機構資金狀況。集團公司一般存在眾多的分支機構, 分支機構開設賬戶的問題多數不能引起公司總部足夠的重視。一方面, 公司總部從宏觀上沒有進行集權管理, 以致長期以來累積的銀行賬戶比較多; 另一方面, 銀行間存在激烈競爭, 拉存款現象嚴重, 導致公司賬戶泛濫。例如, ××集團公司總部 2005 年末所有會計核算主體共計開設銀行賬戶 120 個, 開戶最多的子公司共計開設賬戶 17 個, 平均每個核算主體8 個賬戶。
2、資金分散, 效率低下。目前, 企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾, 已成為企業集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對現金的統一管理和籌劃, 導致各子公司多頭開戶的現象比較普遍, 使得資金大量閑置; 同時, 集團內部資金配置不平衡,形成存、貸兩高, 反映在企業集團的合并報表中, 就是資產方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金, 而負債方卻有大量的銀行貸款, 從而形成損益表財務費用項目下大量的利息支出。另一方面, 這也增大了各子公司投資決策的隨意性, 他們片面追求自身利益, 不顧集團整體的發展能力和戰略目標而盲目投資, 極易導致投資失誤, 損失嚴重, 資金使用效率低下。
3、內部資金余缺調劑不力, 閑置與短缺并存。集團公司業務的不斷發展和分、子公司的獨立核算, 使集團公司的資金處于分散狀態,如何調劑資金余缺成為資金管理的重要問題。集團公司在內部資金余缺調劑方面一般存在以下問題：（1）公司總部貨幣資金、銀行負債和利息支出占貨幣資金總額、銀行負債總額和利息支出總額的比例較低, 資金控制力度較差; （2）某些子公司的資金余額中貨幣資金總額較大, 相反沒有利息支出, 部分資金全年都處于閑置的狀態; （3）某些子公司資金余額中貨幣資金總額較小, 銀行負債和利息支出占總額比例不均衡, 資金短缺嚴重。
4、資金監控不力, 資產流失。在推進國有資產管理體制改革的進程中,國有企業自主權尤其是財務自主權得到了不斷擴大和落實, 這對提高國有經濟的控制力、影響力、帶動力, 加快國有企業改 革和 發展 有著 深遠 的意義。但是, 由于國有企業出資人的地位尚未完全到位, 法人治理結構尚未完善, 企業內部缺乏必要的財務約束機制, 特別是缺乏有效的資金監控手段,使得企業集團無法對下屬企業的資金質量及其運行狀況實施有效監管, 容易產生資金賬外循環和資金管理失控等現象, 造成了國有資產的大量流失,嚴重阻礙了企業改革進程。
四、加強資金管理的對策
l、完善結算中心制度，實施資金的集中管理。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環，保證資金管理的集中統一，企業通過建立財務結算中心，實現了內部資金的集中管理、統一調度和有效監控，對下屬單位做到了“你的錢，我看著你花”。結算中心一個口子對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統一在結算中心開設結算賬戶，充分發揮了結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出人處于集團的嚴密監管之下，減少了銀行風險，營造了新型的銀企關系。
2、保持最佳現金持有量。建議集團公司及其子公司可采用米勒——歐爾模型調整現金持有量, 內部所有核算單位均實行資金限額管理制度, 最高限額即為米勒——歐爾模型中的上限, 如超過資金限額, 超過部分必須上存公司財務部或償還貸款; 核算單位的日常經營支出為米勒——歐爾模型中的下限, 如低于下限, 不能維持正常的經營支出, 必須向結算中心申請調回資金。集團公司可以與主辦銀行協商, 通過網上銀行, 由主辦行辦理賬戶余額的補差還貸業務, 利用公司總部賬戶存款額度調劑, 當賬戶余額高于或低于該額度時, 經公司總部同意, 由主辦行負責還貸或補足, 這樣可以大大提高整個公司的適時融資能力。
3、加強現金流量分析預測,嚴格控制現金流入和流出,保證支付能力和償債能力,樹立一種“錢流到哪里,管理就緊跟到哪里”的觀念,將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節,高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。嚴把現金流量的出入關口,對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理。
4、以先進的計算機技術為手段健全財務規章制度,減少人為因素,實現高效率的信息化管理。采用了當前較為先進ERP,達到了“統一計算機平臺,統一規章制度,統一信息及業務編碼,統一管理,統一監督”的財務與業務一體化的要求,實現了財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享,通過企業內部局域網使企業可隨時匯集財務會計信息,查詢子公司資金流向、避免了傳統手工填制報表的弊端,保障了財務會計信息傳遞的效率和質量,提高了管理決策的水平。
